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專家觀點
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  • 企業戰略規劃二十一步法 12/09.2014
     在談論企業如何進行戰略規劃這個話題前筆者首先想問大家“一個企業是否需要戰略規劃”?我想絕大多數人的答案肯定是需要。這就好比問“我們的人生是否需要人生規劃”一樣,沒有規劃的人生多數情況是隨波逐流,渾渾噩噩的。 那麽什麽是戰略規劃哪,筆者認為從不同的角度理解可以有不同的回答。若從“資源論”的角度來講,戰略規劃就是資源在企業組織內重新再分配的過程。若從“競爭論”的角度來講,戰略規劃就是讓企業的核心競爭力與行業關鍵成功因素相匹配的過程。若從“業務論”的角度來講,戰略規劃就是要回答企業做什麽、如何做、何時做的過程。下麵筆者就談一下如何用戰略規劃二十一步法來進行戰略規劃。 第一步,進行宏觀環境分析,明確公司的機遇和風險。戰略規劃的核心理念是取勢、明道、優術,宏觀環境的分析就是取勢。對宏觀環境的分析通常涵蓋政策、經濟、社會、技術,以上四個方麵的分析也被成為PEST分析。 第二步,對現有業務初步分析,主要是對客戶公司現在所在的行業進行。在分析過程中要著重分析以下四點,1、行業規模,行業規模代表行業的吸引力;2、行業規模增長率,行業規模增長率代表行業的活性;3、行業的產品結構,正可謂沒有夕陽的行業,隻有夕陽的企業,企業選擇好對的產品很重要,正如數碼相機的出現讓柯達倒下了,蘋果觸屏式智能手機的出現讓諾基亞倒下了。4、行業的競爭結構,企業在行業能要明白競爭態勢,強弱格局,懂得在複雜的商戰中如何合縱連橫。第三步,企業內部資源能力分析,內部資源能力包括企業的資源、能力、管理。通過資源分析以明確企業在人、財、物、技術、市場、政府等方麵資源的優勢和劣勢。對能力的分析通常基於企業的價值鏈進行分析,如一般的製造型企業的價值鏈為“研發、采購、生產、營銷、銷售、售後服務”這六個環節,我們需要對價值鏈的各個環節逐一地進行能力分析。管理分析就是對企業的“計劃、組織、指揮、協調、控製”這管理的五要素進行分析。 第四步,對新業務單元進行分析,通過對市場機會搜索、市場調查和市場定位等分析,構建新業務單元。在新業務單元分析的過程中要和第二步一樣,把新業務單元的行業規模、行業規模增長率、行業產品結構、行業競爭結構分析清楚。 通過上麵四步的分析之後,我們要通過SWOT分析總結提煉企業的優勢、劣勢、機會、威脅,以把公司內部競爭力與外部環境分析結合起來。在SWOT分析過程中我們需要注意的是,優勢、劣勢的分析是基於企業自身看外部,機會、威脅的分析是基於外部環境看企業。 第五步,對公司當前所處行業的國家產業政策下的區域政策,尤其針對於國有企業要分析企業所在地區市委、市政府的要求,上級控股公司的對企業的戰略定位。 第六步,充分考慮政府、股東、管理層、員工、合作夥伴、消費者等各層麵利益相關者的期望。 第七步,通過以上六個步驟,對公司現有的願景、使命和戰略進行審計。 第八步,對標杆企業發展開展戰略研究,提煉行業關鍵成功因素,提出標杆企業對公司的借鑒意義。標杆企業的選取有管理標杆、運營標杆、財務標杆,標杆企業不一定是同行業企業。 第九步,確定公司新的使命和願景,並擬定公司中長期的戰略發展規劃的框架。簡言之企業的使命就是企業為什麽而存在,企業的願景就是企業未來的成長景象是什麽樣的。 第十步,預測各項業務的市場潛力,以及預判中長期發展變化可能對行業造成的影響。在預測的過程中要注意定量預測與定性預測相結合,定量預測方法通常采用線性模型和指數模型,定性預測方法通常采用專家研討法、德爾菲法。 第十一步,評估各行業的競爭激烈程度,以及預判中長期競爭趨勢的變化。 第十二步,通過GE矩陣,在確定各項業務的產業吸引力,以及企業競爭力的基礎上,判斷各類業務所采用的業務戰略。其中產業的吸引力主要根據第二步、第四步的分析,從行業收入規模及增長率,行業利潤規模及增長率兩個維度進行判斷,企業競爭力依據第三步的分析進行判斷。  第十三步,提煉並研判各類業務所在行業的行業關鍵成功因素,對行業關鍵成功因素的提煉有比較法和市場分析法兩種方式。比較法就是將本行業內成功企業與失敗企業進行比較,分析差距及造成差距的原因,差別之處就是關鍵成功因素。市場分析法就是運用細分市場的原則分析整個行業市場,找出關鍵性的市場和具有戰略意義的產品進行分析,據此確定關鍵成功因素。 第十四步,通過對行業競爭重要性與企業擁有程度兩個維度,對發展新業務所需的資源和能力差距分析。這就是筆者前麵說的從“競爭論”的角度來講,戰略規劃就是讓企業的核心競爭力與行業關鍵成功因素相匹配的過程。我們常說知人者智、自知者明,企業也必須有自知之明,清晰的認識到企業的核心競爭力與行業關鍵成功因素的差距到底在哪,並進行持之以恒的持續改進。 第十五步,明確公司建立核心競爭優勢的戰略規劃和主要業務組合,對於當前產生穩定現金流的現金牛業務、明星業務和今後的種子業務做出明確的劃分和定位。做企業經營就要將業務分出三層麵,必須要吃著碗裏的、看著鍋裏的、想著地裏的。 第十六步,業務經營模式借鑒與分析,特別是對盈利模式和競爭模式進行重點分析。盈利模式的分析在於明確各業務板塊當前和未來主要利潤來源,各業務板塊中產品或服務的盈利模式,不同功能對創造收入和利潤的作用。競爭模式的分析在於對於各業務板塊采用聯盟策略還是並購策略、各業務板塊目標市場選擇、各業務板塊產品或服務策略、技術策略等。 第十七步,製定、評價和選擇各業務競爭戰略,明確業務競爭的區域範圍、競爭的具體策略和競爭的戰略步驟及各階段的戰略重點。這就是筆者前麵所說的從“業務論”的角度來講,戰略規劃就是要回答企業做什麽、如何做、何時做的過程。 第十八步,確定業務戰略實現模式,以實現戰略意圖為重點,將實施的重點環節分解到時間點上,將業務戰略的實施具體化。此步就是要給出戰略實現的時間路線圖,明確時間節點目標。 第十九步,設立切實可行的戰略目標和財務目標,將戰略的表述詳細的量化。 第二十步,總體目標確定後,明晰核心競爭力提升方案。根據核心競爭力的表現形式和依附載體,製定增強的措施。 第二十一步,製定戰略支撐體係框架,對集團管控與組織架構、資產經營與資本運營、財務管理、人力資源管控管理、企業文化、信息化管理、監察審計等各個職能戰略方麵,提出後續提升強化思路。 以上就是戰略規劃的二十一步法,但做完戰略規劃不是就大功告成了,筆者強調戰略管理包括戰略規劃、戰略實施、戰略審計與改進三個環節。企業必須將戰略規劃進行實施,對實施效果進行審計與改進,這樣戰略規劃在企業才能發生效用。 (作者簡介:賈曉東,北大天天看片管理谘詢集團總工、高級副總裁、高級合夥人、股東。東北大學管理學博士,曾任賽迪顧問總裁助理兼投資谘詢事業部總經理,東方高聖項目經理。擔任中央財經大學校外研究生導師、北京師範大學校外MBA導師。11年管理谘詢工作中主持、參與管理谘詢項目111個。賈曉東專注於戰略規劃、人力資源、企業文化、集團管控等職能領域,對交通運輸物流、金融、建築工程、房地產、礦釆冶金等行業有較為深入研究。)
  • 戰略規劃谘詢的道、法、術 12/09.2014
     眾所周知,戰略規劃是企業管理工作中的起點,其重要地位無需贅述。而在管理谘詢工作中,戰略設計的谘詢工作也是重中之重。管理學界對於戰略的研究由來已久,眾多學派出發點不一。正如管理本身兼具科學與藝術兩麵性,戰略規劃本身也是複雜性的係統工作。有人說戰略是做選擇,有人認為戰略是設謀略。如同《道德經》所言“道可道,非常道”,但這並不影響我們對道的追求,因此,管理谘詢師對戰略規劃的研究也是常思常辯。本文匯集本人在項目過程中的一些思考,從“道、法、術”三個層次總結一些淺見,不揣淺陋,與大家探討。 “道”的層麵 一、Who很重要 從前戰略規劃,著力解決whatwhywherehow,即使有內部環境分析的部分,但重點多放在資源與能力掌握程度上。其實,對客戶的把握十分重要。 1.進行戰略的規劃時,首先弄清楚當前客戶的情況 客戶是什麽位置,集團還是子公司,集團的管控情況如何,當前客戶在集團管控中的定位如何,是否符合協同性,這是首先要考慮的。在檢討的過程中需要始終把握三個邏輯:1)企業發展的邏輯(成功路徑、成功要素),2)組織管理的邏輯(組織的形式及組織的文化),3)老板的邏輯(老板個人對組織發展的想法)。 2.由始至終,不斷去貼合客戶的需求 由進場開始,乃至項目進行中,不斷加深對客戶的全麵了解,反複驗證客戶的真實需求和他表達出的需求是否一致。如同產品設計中對客戶需要調查工作中的一種說法,廠家需要挖掘甚至引導客戶的需求想法,谘詢工作也有類似的情況,客戶憑借多年管理經驗直覺中感覺到組織內存在某些需求,但往往難以準確的表達出來,需要谘詢師不斷地去貼近事實本身,這個過程是戰略規劃工作中的一大難點及要點。而發掘的工程,就需要因人而異、因事而異地憑借個人思路去解決了。 3.情景式的演化 對企業的了解,需要係統化,客戶企業過去是什麽樣子,現在是什麽樣子,對未來的憧憬是什麽樣子。也就是通常所說的企業處在行業生命周期中的起點、高點或是拐點,這一點的思考需要結合對企業所處行業的分析。那麽,後麵的工作就是通過情景式的演化,推衍出通過一定可行性的方案,將客戶引導到什麽樣的位置,再驗證這是否客戶想要的。 二、好的謀劃也需要充分地溝通來實現主客雙方互相理解 沒有邏輯及思想的謀劃,滔滔不絕地與別人說了,會讓人覺得是無理強辯;相反,好的謀劃沒有通過聲情並茂的講解表達出來,有可能會被束之高閣。谘詢師不是天天看片家,但需要天天看片家的口才,需要天天看片家的急智。任何新的思路需要被人接受的過程,麵對不理解的詰難,需要匹配的口才和急智去應對。 谘詢師與客戶相處,如同古時天天看片家一樣,作為士,可以是良師,也可以是益友,如取其下,也可以是隨從。即使是真理,也需要考慮如何讓其他人能夠理解並接受。有人說好的產品會說話,但谘詢的產品本身是一種思考方式及推演過程,它需要接收者首先能夠“撥通頻道”。證明方案的正確性的同時,需要證明谘詢師自身的價值性,如何做到這一點,因時因事差距太大,需要靈活掌握。 在道的層麵,簡而言之的要點是,從進場到結束,緊緊把握客戶的真實特點,打開其心扉,站在其角度思考問題,最終解決客戶心中所慮。 “法”的層麵 一、進行內外部分析中的一些注意事項 1.外部環境的分析需要以果為因,謹防掃描範圍過大。思考的過程可以天馬行空,但是在方案的設計上需要更貼近客戶的實際需求。 2.標杆的分析,需要針對性地對比標杆研究工作在戰略規劃中極為重要,中資企業往往起點相同,同行企業做法往往極具參考價值。 3.數據獲得是基礎,但重點在於二度分析。谘詢報告需要使用貼合客戶可使用的分析。 二、關於團隊 谘詢工作往往以團隊形式開展。團隊的建設,不論在何種形式的組織中,都是重中之重。如何凝聚人心,調動積極性,方法和注意事項太多了。僅就其中一點而言,是士氣的激發和保持。團隊的領導者,需要正視這一點,士氣是有起落和極限的。一鼓作氣,再而衰,三而竭,不是古代士兵的思想簡單,而是確確實實客觀存在的。因此,首先是在工作計劃的安排調整及任務布置上需要考慮到這方麵,形成節奏且不能輕易打亂這種節奏;其次是全員的充分溝通,實現互相的諒解,培養默契。 “術”的層麵 1.界麵要親和化,便於閱讀;語言的表達是報告的基礎。撰寫報告的時候需要自始至終堅持文字凝練,表達準確。 2.走入死巷時,退回原點;要時刻把握核心,不要走形跑偏。 3.結果導向需要始終把握,計劃可以滾動調整,但一定把握時間的控製。 4.時刻地加強溝通,客戶的信息永遠有我們不了解的。 (作者簡介:陳鵬,北大天天看片管理谘詢集團高級顧問。專注於戰略規劃、集團管控、企業文化及人力資源管理等谘詢模塊,服務過近20家大中型國有、民營企業及政府機構,涉及房地產、工程建築、煤炭電力、煙草、石油等多類產業。)
  • 一圖勝千言:善用圖像化表達 25/08.2014
    項目組有時候會碰到客戶方提出這樣的問題,為什麽你們做管理谘詢的顧問喜歡用Powerpoint(簡稱PPT)做成果匯報,這個問題的答案其實不在於PPT本身讓人著迷(正相反,項目組同事很多時候都會因為畫不出能夠充分表達內在含義的PPT而抓狂),PPT隻是辦公工具,偏好的實質原因是通過PPT這一圖像化工具可以進行有效表達,來達到項目組與客戶方之間信息的溝通效率和質量,簡單地說,就是一圖勝千言。 我們首先來看,圖像化表達是什麽?它是一種將數據與設計結合起來的形式,有利於個人或者組織能夠簡短有效地向其受眾傳播信息的一種方法(見上圖)。這種方法可以用來向對外部的消費者和客戶傳遞技術、產品資訊,比如蘋果公司每年開的新產品發布會;也可以在組織或團隊內部應用,比如召開會議、培訓宣貫等。 事實上人類在使用圖像化表達的曆史非常悠久,我們可以通過下圖來進一步了解。  從原始岩畫一直到當前流行的大數據,圖像化表達在我們的身邊無處不在,交通信號燈,ShoppingMall的巨幅海報等等。為什麽說它會提升信息溝通的效率和質量?我們以管理谘詢的實際案例來分析。我們為什麽不用Word軟件?其實我們在做項目的時候也會用Word,比如需要詳細描述項目方案內容的時候,或者是項目成果中的製度管理體係等說明性的工作成果。選擇PPT做項目成果說明而非Word的原因在於以下兩點: 一是圖形化的表達容易理解和吸收。如果PPT也是長篇大段的文字,那麽它仍然起不到容易理解的目的,但是我們將其轉化並結合圖形或圖表進行表達,那麽表達的脈絡和邏輯就會比較清晰,客戶在聽取項目組成員講述項目設計方案的時候就可以抓住關鍵,減少注意力分散的風險,降低出現以下負麵情況(如客戶聽著就會陷入回憶“他前麵說的1.1是什麽,1.1和1.4之間的聯係是什麽關係,這個結論初始的論據他剛才一共講了幾點”等等)的概率,幫助受眾在大腦中對前述的內容、當前的內容以及判斷是否進行同步處理,而詳細的分析內容可以由Word內容進行補充。之前筆者參加過不少客戶方的年會,發現客戶方的中高層在台上講,台下的員工一開始聽得很認真,逐漸就變成聽得很累,而且注意力逐漸在分散,最後呼呼大睡的結果。還有一個例子就是微信朋友圈,筆者有時會看到同事們分享的一些內容,打開後發現全是大段大段的文字,看到一半就可能看不下去了,因此標記為收藏準備以後有時間再看,結果就是收藏的內容越來越多,卻沒有進行第二次閱讀。在此也建議無論是公司內部會議,還是微信內容分享,通過對信息內容通過合理的編輯和設計進行圖像化表達,實現吸引受眾的注意力來達成信息傳播的目的。 二是圖形化的表達提高了信息傳遞者和受眾之間的互動。在一次項目運作過程中薪酬體係的設計陷入僵局,項目組內部進行了細致的研討,項目主管合夥人在白板上向項目組展示並傳授薪酬設計的思路、步驟內容和設計的關鍵點,筆者和項目成員就立刻發現設計過程中在某個步驟上考慮的不足,對這個步驟進行針對性的設計後得到客戶的認可。 那麽,最後一點是,圖像化表達如此重要,我們應該如何進行高質量的圖像化表達?  分析你的受眾需求。我們傳遞給什麽樣的受眾和傳遞給他們什麽信息,決定了我們如何傳遞這個信息,也就是,我們要通過什麽樣的圖像來表達。以崗位說明書編寫培訓為例,筆者碰到不同客戶的人力資源項目時,首先對客戶方參與編寫的人群進行分析,他們什麽樣的教育背景?怎樣才能讓他們保持對培訓內容的注意力,如何提高他們對培訓內容的理解度?得到這些問題的答案後,進行培訓內容的設計,比如增加一些視頻吸引注意力,設置問題引發思考,以及引用客戶方的崗位案例增強理解。 而對於進階的圖像化表達設計,則需要進行色彩、圖形、圖片的處理和應用,以及其他的軟件的應用如Excel、Project、Mindmanager等,抑或是更高端的專業軟件。但是,無論我們使用什麽樣的軟件,始終要實現的目的是通過圖像化表達來提升信息溝通的效率和質量。 (作者簡介:劉峪君,北大天天看片管理谘詢集團高級谘詢師,項目經理,項目管理專業人士資格認證,4年管理谘詢行業經驗,深度參與項目10多個,專注於人力資源管理谘詢領域。韓競儀,北大天天看片管理谘詢集團谘詢師,3年管理谘詢行業經驗。)
  • 企業如何構建戰略績效管理體係? 25/08.2014
     戰略績效管理體係與業務流程目標體係是落實企業戰略的兩條腿,沒有這兩條腿企業的變革就不能前行,企業的戰略目標就永遠是懸在空中的美好願望。下麵筆者就談談如何構建戰略績效管理體係,第一步明確戰略、第二步分解重點工作、第三步分解關鍵因素、第四步繪製戰略地圖、第五步將關鍵因素轉化為績效指標、第六步明確部門使命、第七步落實公司及各部門指標、第八步指標要素設計。第一步明確戰略可以說做績效考核體係,不梳理一個公司的戰略肯定是不行的,明確戰略主要工作就是戰略問題確認、清晰企業願景與戰略目標體係、外部環境分析與行業分析、內部資源能力分析、總體戰略及業務戰略確立、核心競爭力或關鍵成功因素分析、職能戰略及戰略實施計劃設計。經過第一步我們就對企業的戰略體係有了充分的把握,而績效管理正是企業實現戰略目標的有力抓手。第二步分解重點工作用平衡計分卡的方法從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度進行重點工作的分解,平衡計分卡的四個維度是有其內在邏輯關係的。一個企業組織除非是從事公益性事業的組織之外都是為了最求財務收益的,而財務收益是由誰來創造的哪,那就是客戶,如何贏得客戶必須靠良好的內部運營,而企業不斷地自我學習與成長正是提升內部運營能力的手段。第三步分解關鍵因素運用組織功能分解法(FAST法)進行關鍵因素的分解,企業價值鏈通常包括研發、采購、生產、營銷、銷售、服務等六個主價值鏈條,在主價值鏈條之外還有人力資源、IT服務、行政支持等輔助環節,我們就是循著企業價值鏈的主鏈條和輔助環節對支撐公司戰略目標實現的關鍵因素進行分解。第四步繪製戰略地圖戰略地圖繪製的思路就是用價值樹的分解方法采用層層剖析的方法,將企業的戰略目標按照從上到下依次是財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度的邏輯關係進行層層分解。財務層麵主要是闡明了公司所經營行為所產生的可衡量性經濟結果,體現了公司對股東價值的增值。客戶層麵的重點是公司期望獲得的客戶和細分市場,部門如何滿足內部和外部客戶的需求。內部運營層麵的重點是為了吸引並留住目標市場的客戶,並滿足股東的財務回報率期望,公司必須擅長什麽核心經營流程,並符合公司的價值觀趨向。學習與成長層麵的重點是為了取得競爭成功,組織以及員工需要具備的核心知識和創新精神。第五步將關鍵因素轉化為績效指標例如某公司財務層麵的關鍵成功因素為提高淨資產收益率,那麽淨資產收益率就為其關鍵績效指標。企業在設計關鍵績效指標時必須要考慮到可度量性,同時也要考慮得到這一關鍵績效指標的成本問題,當成本過大帶來的管理提升效果又不十分明顯,那麽這個績效指標也可能不被采用。第六步明確部門使命考核指標分解到部門的過程中,需要清晰的部門使命做指引。在明確部門使命時應當注意以下幾點,首先使命不是職責的簡單疊加,其次使命是各部門對公司戰略的支撐點,最後重點在於描述部門的價值、意義與作用。這個過程是與各部門領導反複磋商探討的過程,部門使命必須讓每個部門負責人心悅誠服,這樣才能為第七步落實公司及各部門指標打下良好基礎。第七步落實公司及各部門指標部門是實現公司戰略的各承接主體,在部門指標設計時要依據平衡計分卡思想,對企業戰略實現的結果和過程同樣關注,分年度指標、月度指標進行綜合的設計。第八步指標要素設計部門中的每個崗位是公司這個有機整體中每一個細胞單元,公司是否有活力能否基業長青,業務蒸蒸日上關鍵是做為每一個細胞單元崗位上的員工是否有積極性、主動性。因此,細化到每個崗位的指標要素設計是構建戰略績效管理體係的重中之重,崗位指標的設計必須與崗位職責和業務流程充分結合,同時保證考核指標是崗位主體通過努力可以達成和提升的。(作者簡介:賈曉東,北大天天看片管理谘詢集團總工、高級副總裁、高級合夥人、股東。東北大學管理學博士,曾任賽迪顧問總裁助理兼投資谘詢事業部總經理,東方高聖項目經理。擔任中央財經大學校外研究生導師、北京師範大學校外MBA導師。11年管理谘詢工作中主持、參與管理谘詢項目111個。賈曉東專注於戰略規劃、人力資源、企業文化、集團管控等職能領域,對交通運輸物流、金融、建築工程、房地產、礦釆冶金等行業有較為深入研究。)
  • 基於“大數據”的精確營銷實踐 21/08.2014
     “大數據”現已成為很熱的概念,而2010年時“大數據”、“數據挖掘”、“精確營銷”這些詞還不熱,了解的人並不多。筆者曾在2010年為某省級電信運營商實施了“基於大數據挖掘的精確營銷谘詢項目”,鑒於此項目涉及的內容比較敏感,一直未與大家交流。現已事隔多年,過了敏感期,今天與大家分享。 運營商的經營分析係統通常包含大量數據,包括用戶的行為數據,如通話時長、對端號碼、短信平均字數等,還包括各類增值業務使用信息,實名製之後,生日、戶籍等信息也可獲得。除了經營分析係統,還有信令係統,可了解用戶的位置信息、手機開關機狀態等。 而數據挖掘(DataMining,DM)是人工智能和數據庫領域研究的熱點問題,是指從數據庫的大量數據中揭示出隱含的、先前未知的並有潛在價值的信息的非平凡過程。 基於運營商的海量數據進行數據挖掘在2010年就已經有很多應用,如增值業務的精確推送、離網傾向預測、多卡用戶分析等等,應該說電信行業是應用大數據最早最成熟的行業。 筆者2010年時麵臨的課題比較特殊,不是對在網客戶進行數據挖掘,而是要對競爭對手的異網客戶進行數據挖掘,於是難點來了,數據從哪裏來? 經營分析係統中已有的數據包括異網客戶與在網客戶的通話次數、通話時長、短信條數以及入網時間信息,除此之外就沒有其他數據了。 項目組首先將上述數據結合市話、長途、漫遊及主被叫情況、時間特征、交往範圍、集中度等進行拓展,具體如下  除了以上行為屬性字段,項目組還引入了交往圈來研究這一問題,這一做法創造性的解決了數據缺乏的問題。 “交往圈”是運營商已在使用的概念,一個號碼的交往圈是指通話頻次、時長在一定標準以上,相對固定的交往號碼範圍。應用交往圈可以做很多事情,比如客戶離網後流向分析,應用交往圈可以在不掌握機主信息的情況下判定新舊兩個號碼是一個機主,從而判斷客戶離網流向,因為號碼可以換,但人的交往圈子是相對穩定的。 引入交往圈進行異網客戶研究基於的假設是“物以類聚,人以群分”,某個異網客戶交往圈中的本網客戶特征在某種程度上也反映了該異網客戶的特征,當然這一假設是需要驗證的,項目組通過呼叫中心進行了大樣本的驗證。 在拓展完善了行為屬性字段後,通過呼叫中心的樣本調研了解不同行為屬性特征機主真實的自然屬性特征、感知屬性特征,就賦予了行為屬性營銷含義,從而可以基於數據挖掘進行聚類或者是行為屬性分析做出相應的營銷策劃方案,實施精確的營銷短信推送。  以上是對運營商營銷谘詢實例做的一般性介紹,過多的技術細節沒有論述,感興趣的可以進一步交流。 當前大數據挖掘已在各行各業得到應用,從最早的電信行業、銀行保險、航空公司、互聯網公司,到現在餐飲等傳統行業都已開始積累大數據,並將大數據作為企業的重要資源。不僅在客戶營銷服務領域,很多企業在內部的人力資源管理上也已應用大數據概念,如基於行為軌跡的員工任職資格分析等等,相信大數據未來將有更廣的應用。 (作者簡介:高峰,北大天天看片管理谘詢集團高級合夥人、行業中心總經理,資深項目經理,清華大學MBA,6年管理谘詢行業經驗,成功運作30多個項目,擅長人力資源管理谘詢、企業培訓) 
  • 一個紅包引發的管理難題 08/08.2014
    隨著企業經營效益不斷提高,不少民營企業家發現如何公平有效分配果實、犒勞同患難打天下的團隊,變成一大難題。 企業裏的成員,往往由三種類型構成並擔任不同的角色分工: 1、民營企業盤根錯雜的家族內部關係;2、中流砥柱的職場精英職業經理人;3、沒有辛勞也有苦勞的創業基層員工。 當企業由虧損進入盈利、再到後續穩健發展盈利,分配矛盾變得越來越尖銳。不少老板說:“日常的工資、福利都還好說,就怕年底效益好的時候需要發放獎勵。” 往年,企業采用評選優秀員工的方式進行相應獎勵。那麽評比的方式、公允性都有所質疑。後來,采用了年底發放紅包,紅包金額合理性就成了老板心中之痛。而紅包數量的多少也逐步變成了員工或者部門負責人衡量自身在老板心目中重量的砝碼。於是,一種奇怪的現象隨之出現了。 越是年關將近,員工表現的格外勤勉,不少員工甚至以電話、短消息等非常規的形式讓老板知道自己工作的努力。受近因效應的影響,老板紅包多少會因此有些不同。於是,得到紅包感覺超出預期的員工一陣欣喜,每年年底這種風氣愈演愈烈。老板開始質疑自己發放金額的合理性。相反,得到紅包感覺心裏落差大的員工就會選擇離職,老板再做彌補挽留一切已經為時晚矣。由此,老板決定試圖調整紅包發放的金額和比例。結果是,如果各部門均一發放,收到紅包的人私下一對比,感覺付出與收獲不對等,非常不公平;當老板根據每個部門情況隨意拍腦袋了一個數發放,收到紅包的人覺得厚此薄彼,同樣不公平。因此,紅包成了老板心中的炸彈。 如何公平公正發放年底紅包,又能鼓勵員工更好安心留在企業工作,已經成為老板亟需解決的管理難題。老板經過多方比較,最終選擇北大天天看片管理谘詢公司。 一、深入調研 項目組進場後承專業之精神、務實之作風、客觀之態度,通過調研訪談、資料收集、工作日誌、現場考察等方法,深入了解分析企業內部薪酬核心問題。  二、發現問題 項目組認為徹底解決紅包引發的問題,其實要解決的是薪酬設計的係統性問題: 1、薪酬管理體係缺乏清晰的策略,導向性不清晰;2、薪酬的外部公平以及內部公平性較低;3、薪酬結構沒有按照工作性質的不同加以區分。 三、分析問題 而薪酬問題如何能夠得到有效解決,必須要抓源頭——組織的設計及崗位職責。因此,項目組根據企業發展的規劃進行相應的組織架構的優化、部門職責的豐富,由此分解出支持組織發展的崗位職責及任職要求。通過開展《工作日誌》分析,對崗位的職責進行逐一分析、提煉、優化,最終形成支持未來發展要求的《崗位說明書》。這就是項目組為企業進行崗位評估、設計薪酬體係的基礎。  通過參與崗位評估培訓,企業內部各部門代表在同一時間、同一地點、同一尺度(評估工具)對同一崗位進行評測,最終形成了內部的崗位價值評估數據,打破了以下自身存在的誤區: 1、不同部門同一職級同一名稱的崗位價值混為一談;2、職業技術專家崗位價值不明確;3、基層員工同工不同酬;4、不同部門的負責人對企業內部的崗位了解不同,認識不統一。 四、解決問題 項目組在崗位價值評估的基礎上,根據企業發展階段要求確定了人力資源的目標和薪酬策略,明確薪酬管理的方向。  通過外部薪酬水平參考,企業自身支付能力的確認,最終形成了本企業不同職係員工工資形式類別、工資結構、津貼類型(補貼)、法定福利、公司福利、特殊福利和特別獎勵的組合。員工薪酬終於打破過去混沌的狀態,無依據調薪的尷尬局麵。員工可以通過自身績效水平、能力素質在崗位上發揮,以績效數據說話獲得年底績效獎金數額,提高自身薪酬水平。為確保薪酬績效製度執行到位,企業還將長期開展相應培訓,讓員工更好理解企業發展要求,朝著企業既定目標而努力。  至此,一個紅包引發的管理難題終於迎刃而解。 (作者簡介:夏誌華,北大天天看片管理谘詢集團谘詢師,畢業於華中科技大學管理學院,十年上市公司人力資源管理經驗、專注於IT(代表企業:用友)、醫藥(代表企業:千金藥業、柯菲平藥業、振東藥業)、高新科技(代表企業:華工科技)、煙草行業(代表:阜陽煙草、桂林煙草)人力資源研究。)
  • 破解老國企的績效管理難題 11/06.2014
    老國有企業的改革是一個社會性話題,而其中人力資源管理的科學化、現代化既是重點,也是難點。不改革無法應對未來的發展挑戰,改革則需要領導人的決心、魄力和智慧。筆者近期為一個國有企業實施了績效管理項目,這家企業當前采用的是類似公務員的工資體係,薪酬上僅按行政等級加以區分,同一行政等級的員工,無論何種崗位收入均基本相同。在訪談階段,員工談到的最多的是,“我們這幹多幹少都拿一樣的工資,績效考核衡量的是幹的好壞,豈不是幹的多錯的多,反而績效結果更不好?”的確,傳統的績效管理更多的是衡量工作的好壞,而像這類企業,一方麵沒有區分崗位重要性,另一方麵不同員工工作量差別很大,隻是單純衡量工作好壞,而不去管崗位重要性和工作量大小有失公允。針對這一問題,項目組一方麵進行了宣導,強調人力資源的改革不是讓所有的人都滿意,但是會讓所有人都受益,因為企業發展的好,所有的人都會分享到好的成果,如果企業發展的不好,到時候被動的接受改革,可能給員工帶來的是更大的傷害。另一方麵,對工作飽和度的現狀進行評估,並通過績效考核表記錄每一個季度工作職責和工作任務的變動、細化情況,如下表:同時在崗位職責梳理清楚的基礎上,對全部工作職責進行價值度評估,得出當前高價值工作的承擔情況,以此來判斷哪些員工承擔了更多高價值的工作,從而在未來人員晉升上有所考慮。以上方法是一種漸進式的改革,由於各崗位分工較隨意,變動較快,傳統的崗位價值評估受限固有意識,難度極大,而通過工作職責的價值評估解決了這一問題。工作飽和度的評估則逐步使得工作量分配更均衡。績效管理的推進逐步引導意識形成,通過績效的區分逐漸拉開各崗位收入水平,達到了合理激勵、評價員工的目的,也為未來的人力資源薪酬改革創造空間。(作者簡介:高峰,北大天天看片管理谘詢集團高級合夥人、行業中心總經理,資深項目經理,清華大學MBA,6年管理谘詢行業經驗,成功運作30多個項目,擅長人力資源管理谘詢、企業培訓。雷瑩瑩,北大天天看片管理谘詢集團高級谘詢師,項目經理,3年管理谘詢行業經驗,參與10多個項目,擅長人力資源管理谘詢。)
  • 企業薪酬管理五要素 28/05.2014
    發達國家企業已將薪酬管理看成是人力資源管理係統中的一個不可分割的重要組成部分。我國企業長期以來一直將薪酬管理或者說企業內部收入分配問題當成一個獨立的係統。這種根本上的差異,再加上我國市場化程度不夠,以及企業人力資源管理係統發育的不成熟,造成我國企業在薪酬管理上總是處於“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的狀態,,經常是為了解決一個棘手的薪酬問題,卻又在不知不覺中落入另外一個薪酬陷阱。怎樣降低薪酬體係的運行成本,真正發揮其吸引、維係和激勵人才的作用,有以下五要素:一、保證領先型薪酬策略對企業發展戰略的支撐作用企業的發展戰略決定了企業的人力資源管理策略。人力資源管理策略又有效地支撐企業的發展戰略。薪酬管理作為企業人力資源管理的核心組成部分,其管理策略應充分體現企業發展戰略意圖,保證發展戰略有效落實。目前,我國房地產住宅行業上的領頭人—萬科,如日中天,蒸蒸日上。個中原因固然很多,作為近些年快速成長並取得巨大成功的房地產企業,有效的人力資源管理功不可沒。萬科連續多年推行“掠奪式”人力資源招募策略,,通過高薪全國範圍挖人。其主要做法就是通過領先型的薪酬策略吸引、保留優秀人才。二、發揮績效、薪酬組合對企業經營管理的牽引作用企業經營管理從內容上說,包括生產、供應、銷售、人力資源、財務、研發等諸多方麵,歸結為一點:績效管理。正如Motorola公司所說:企業管理=績效管理。企業經營績效好壞與廣大員工的工作能力、工作態度、工作行為密切相關。現階段,對大多數人而言,相對於精神激勵,物質激勵的需求更現實、更普遍,激勵效果也更明顯、更直接。薪酬作為個體績效的回報。應當是企業對個體表現出來的符合企業期望的業績行為的肯定和酬勞。因此,在設計薪酬支付策略時,應充分調研,精心設計績效考核指標,通過績效考核和薪酬支付體係,對員工表明企業所期望的工作能力、工作態度和行為方式,也就是明確對員工個體績效的目標,進而對組織和各生產經營單位的績效進行有效激勵,充分發揮薪酬管理對企業經營管理的牽引作用。三、保持薪酬製度穩定性與靈活性的有機統一薪酬製度是企業人力資源管理製度體係的重要組成部分,它對企業的薪酬策略、薪酬實踐作出了製度性規定,關係到廣大員工的切身利益,影響各級組織和生產經營單元的經營管理行為。薪酬製度不宜輕易變動,必須保持相對的穩定性、連續性,以便於個體、組織形成清晰、可靠的薪酬理念、收入預期,進而保持比較穩定、可以信賴的工作行為和工作業績。另一方麵,隨著企業發展戰略和經營重點的調整,尤其在外界環境發生劇烈變動,薪酬製度不能固守舊式,一成不變。近年來CPI指數逐年攀升,就要求在薪酬製度中予以及時、必要的修正,黨組織管控模式發生變化,各下屬單位由成本中心轉變為利潤中心,就要求在薪酬製度設計上必須作出重大調整。四、薪酬管理的基本要求是規範操作現實中,同工不同酬、不按規定繳納社會保險、工資支付體外循環、不按規定支付加班工資、任意克扣工資獎金等現象仍然存在。這些做法,不僅直接損害了廣大員工的切身利益,而且給企業正常的生產經營管理埋下了巨大的隱患,就要求企業人力資源部門和人力資源工作者,必須培養良好的職業道德,真正做好企業經營管理層的參謀,擔當起廣大員工利益的代言人、保護者。五、提高薪酬滿意度的重要環節是薪酬溝通溝通是企業人力資源管理的重要工作,在薪酬管理中具有不同尋常的作用。在多家企業人力資源管理滿意度調查中,薪酬方麵的評價得分總是靠後。這也是令企業經營管理層和人力資源部門十分頭疼的問題,企業在薪酬方麵付出了高昂的成本,但員工並不滿意。原因何在?筆者認為,薪酬管理實踐中缺乏必要、有效的溝通或許是主要原因。中國企業尤其是國有企業,在人力資源管理方麵,有兩件事最為神秘和高深莫測:一是幹部任用,二是工資支付。事實上,在工資支付方麵,製度越是複雜深奧,員工越是牢騷滿腹;工資確定依據越多、越不公開,員工對工資支付的公平感就越差;工資支付辦法越是保密,員工關注程度越高,私下議論越是熱烈。因此,無論企業支付給員工的工資水平在業界是領先型、跟隨型還是滯後型,都應把企業的薪酬製度、確定依據、支付辦法向員工講清、講透。否則,即使企業付出了高昂的人力資源成本,員工並不見得滿意,組織的士氣並不見得提高。實踐證明,薪酬溝通有效與否,對薪酬策略的成功實施至關重要。薪酬管理是一柄雙刃劍。有效的薪酬管理不僅要深刻領會並認真貫徹企業的發展戰略與經營策略,同時還要注意與企業績效管理的有效銜接,要注意製度設計的彈性要求,要合法合規合情合理,要溝通有效。(作者簡介:熊浩,北大天天看片管理谘詢集團高級合夥人,房地產行業中心總經理,深度參與武當山旅遊有限公司、四川郵政公司、四川藍光和駿實業公司、哈爾濱尚都房地產、武漢地產集團、洪山賓館、湖南長沙富興集團、黃石宏維置業有限公司、湖北清能置業集團等多家公司薪酬谘詢項目。)
  • 兩種簡易寬帶薪酬設計方法 27/05.2014
    寬帶薪酬是現在很多企業采用的薪酬方法之一,但標準寬帶薪酬設計流程相對比較複雜,企業要精心準備,投入的時間精力都較大。結合近幾年筆者實施過的項目,介紹兩種簡易易行的寬帶薪酬設計方法,較適合不能有效實施崗位評價,但又需要寬帶薪酬解決員工晉升通道問題的企業:一、基於現行崗位薪酬:設計步驟:1.梳理現企業崗位,列出崗位清單;2.對擬近期調整薪酬的崗位進行薪酬調整;3.基於調整後的各崗位薪酬額度為寬帶薪酬中值,按10-15%的檔差(為了顯示激勵性,可考慮基準檔以下薪檔比中值以上薪檔檔差略小)設計寬帶薪酬表;4.製定基於寬帶薪酬的薪酬管理製度,核心是與績效考核相關的進檔及降檔規則的製定。優點:簡單易操作,基本體現寬帶薪酬的設計思想和目的。缺點:可能與外部勞動力市場薪酬水平不吻合;所有崗位套檔都是基準檔套檔,不能體現相同崗位員工不同績效水平的差異。適合企業:員工薪酬內部公平較好的新建企業或薪酬調整時間不長的企業,需初步建立薪酬調整與績效考核掛鉤機製的企業。二、基於外部薪酬數據:設計步驟:1.清點現企業崗位,列出崗位清單;2.根據崗位進行外部薪酬數據調研;3.根據外部薪酬數據最高值最低值計算檔差(Δ),設計寬帶薪酬表;4.對照外部薪酬數據,根據各崗位員工績效表現進行套檔;5.製定基於寬帶薪酬的薪酬管理製度,核心是與績效考核相關的進檔及降檔規則的製定。優點:充分考慮到各崗位外部人力資源市場薪酬的情況。缺點:有效的外部薪酬數據獲得難度較大,存在一些崗位的崗位名稱與外部企業相同但崗位職責不同,可能造成外部薪酬調研不準確;不同崗位檔差可能不同。適合企業:能有效進行外部薪酬調研的企業;薪酬外部公平矛盾較突出企業。由於企業薪酬管理的複雜性,實施案例有限,加之每個企業薪酬變革背景不同,這兩種方法還待進一步完善,希望有興趣的人力資源管理者共同探討。(作者簡介:田晉東,北大天天看片管理谘詢集團合夥人、資深項目經理,同濟大學MBA,5年管理谘詢經驗,成功運作近20個項目,擅長人力資源管理谘詢、企業培訓。)
  • 地方投融資平台視角下的智慧城市建設 12/05.2014
    一、智慧城市建設行業簡述 智慧城市的基本內涵是以互聯網、物聯網、電信網、廣電網等網絡的多樣化組合為基礎,更加廣泛深入地推進基礎性與應用型信息係統開發建設和各類信息資源開發利用,形成的技術集成、綜合應用、高端發展的網絡化、信息化、智能化和現代化城市。形象地說就是智慧城市約等於智慧加互聯再加協同。 智慧城市產業如此複雜而龐大,處於快速發展之中,但商業模式並未定型,而從推動主體角度而言基本可以概括為三種商業模式:以政府為代表的城市管理者、運營商以及各種廠商。其產業鏈如上圖所示: 二、以城市綜合管廊業務為例解讀商業模式 本文以某地方政府投融資平台智慧城市建設業務板塊中的城市綜合管廊業務為例來解讀商業模式核心要素,下圖為其商業模式示意圖。(備注:綜合管廊又稱共同溝,它是實施統一規劃、設計、施工和維護,建於城市地下用於敷設市政公用管線的市政公用設施)  該投融資平台城市綜合管廊業務商業模式的總體思路是:配合政府積極推動城市綜合管廊建設和運營,以綜合管廊為基礎載體介入智慧城市建設,完美地將城市基建和智慧城市結合起來。其商業模式的核心要素主要包括: (一)產品服務 城市綜合管廊規劃設計、投融資、工程建設、運營維護等;以上模塊可單獨提供服務,亦可組合提供整體解決方案。 (二)目標客戶政府職能部門或事業單位、管道使用單位(電信運營商和水、電、氣、油供應單位)、公眾客戶。 (三)目標市場 立足區域市場(優先城市新區規劃建設、兼顧舊城改造項目);未來在區域成功基礎上可適時考慮向外拓展市場。 (四)盈利模式 其收入來源主要包括城市綜合管廊BOT經營模式各項收入、城市綜合管廊日常經營收入、政府相關補貼收入以及其他收入。 三、一般規律啟示 智慧城市建設商業模式存在多種格局,這是由於其產業鏈特性所決定,這一點類似於汽車行業和房地產行業。如果將產業鏈主鏈條比作樹木的主幹,那麽這個主幹不僅高大粗壯,還根莖發達。因此地方投融資平台在設計該業務商業模式時可以遵循以下原則和思想: (一)聚焦原則 單個企業的資源和能力總是有限的,要結合目標市場和自身實力來選擇切入點,時機成熟時可以采取以點帶線、以線帶麵的策略進行拓展。 (二)借鑒互聯網思維 智慧城市建設的底層是互聯網、物聯網等基礎網絡設施,需要借鑒互聯網尤其移動互聯網思維的核心元素,譬如SO-LO-MO(社交化、本地化和移動化)、體驗、快速、免費、平台化等。智慧城市建設不是簡單的城市建設規模再擴大,而是城市建設的整體升級和跨越式變革。 (三)從整體解決方案走向跨界聯合 無論是設備輸出還是通道經營抑或平台運營,各行各業早就風行了整體解決方案的潮流,但是在不久的將來,僅僅提供整體解決方案亦顯得獨木難支,跨界聯合將成為一種常態。最近一段時間萬科就考察了華大基因、騰訊、阿裏、小米等互聯網企業,考察學習的背後是行業之間借鑒智慧、整合資源的核心訴求,作為智慧城市建設行業的企業主體更加具有這種渴望。 (四)自我顛覆和持續變革 當柯達被數碼相機顛覆,諾基亞被智能手機顛覆,實體百貨被電子商務顛覆,顛覆突然之間成為了一種常態。顛覆自己的往往不是直接競爭對手,而是躲在某個角落的隱形殺手!智慧城市建設行業建設的不僅僅是智慧城市,更需要自身就具備足夠的智慧,而顛覆則是智慧本身應有之義。智慧城市建設主體不能太過堅守以往的資源和平台優勢,不斷變革乃至革命才能讓自己走得更遠! (作者簡介:張軍,北大天天看片管理谘詢師,專注於戰略管理、流程管理、人力資源管理等領域的研究、谘詢和培訓,深度參與或主導管理谘詢項目近三十個,客戶行業涵蓋核電、醫療設備、生物製藥、環保、機電設備、變頻器、媒體零售、新材料、通信設備、供應鏈管理、教育培訓等領域。) 
  • 績效考核難題的病理與藥方 12/05.2014
    管理谘詢界和理論界關於“績效考核難”的討論已經開展了很多。但現實是,相當數量的企業,特別是基礎管理能力尚薄弱的中小企業,績效考核工作仍處於困境。和付出的管理成本相比,產生的價值遠遠不足。“費時、費力、費紙張”,“流於形式”,“績效考核結果缺少應用或不敢應用”是常見現象。在谘詢實踐中,筆者試著探索了一劑藥方,或可找到績效管理的出路。(一)病理作為一名管理谘詢師,我經常問自己、同事和客戶的一個問題是:“績效考核要搞得好,關鍵是什麽?或者說,前提是什麽?”大致會得到如下答案:企業應該有比較完善的計劃和預算體係。如果在期初沒有明確計劃好要做什麽,到期末如何考核?企業應該有比較完善的統計係統,有信息化係統做輔助更好,這樣考核結果可以測量;考核目標值的設定也可以有曆史數據做依據;工作標準應該得到明確。一項工作的效果,如何算優秀,如何算及格,如何算不及格,應該有清楚的定義;各部門、各崗位的職責應該明確,工作流程應該清晰合理;不然出了問題不知道該誰負責;.....這些回答看似合乎邏輯,非常合理。但我認為,正是這樣的“問答結構”,構成了當前績效考核困境的病理基礎。以上問答背後有一個隱隱的假設,即績效考核係統在整個管理架構中處於“下遊模塊”,其有效實施需架構在企業其他若幹管理係統之上。或者說,健全穩定的企業綜合管理係統是開展績效考核的前提條件。但問題正出在這裏:對很多基礎管理能力尚薄弱的企業而言,“其他若幹管理係統”沒有一項是健全完善的。皮之不存,毛將焉附?這種背景下,績效考核怎麽開展?我們常對現有的管理理論感到失望,因為似乎沒有一種績效理論敢直麵這個問題。教科書常把績效管理作為一個獨立章節來談,遇到績效管理的阻力,就說“要提升基礎管理水平”,“要加強工作計劃性”,“要明確責任、優化流程”,輕描淡寫地把問題甩給了其他管理模塊。(二)藥方藥方是“績效項目”(區別於傳統“績效指標”)。以項目管理思路來理解績效,管理手段將大大豐富。甚至可以“倒果為因”,讓績效管理成為公司逐步完善其他業務和管理係統的“抓手”。如企業存在大量的管理薄弱環節,則上級可把這些管理提升任務“項目化”,逐年、逐月提出階段性建設要求。通常企業裏“一線部門”(如銷售、技術、製造、質量、采購等)的業務KPI指標還比較好提煉,但若要對職能管理部門(財務、HR、行政等)提“硬指標”要求,往往感覺像拳頭打在棉花堆上,使不上力。而這些部門通常又應當是管理建設的主力軍。通過“項目”形式提出管理提升要求,非常契合企業發展需要。對一線部門的傳統經濟技術類KPI指標,亦可進行項目化改造。比如,采購部門常見的一項KPI指標“采購成本降低百分之多少”。看到這樣的指標,我常常覺得上下級在打賭。我則會建議管理者把降低采購成本的具體舉措詳細列出,打包後設立一個項目。期末不僅考核采購成本實際降低的數據,更要考核項目中具體的降本舉措實施與否,是否形成了固化流程。前者很可能受偶然因素影響,後者才對企業的長遠發展更有意義。(三)舉例1.某公司的《員工手冊》等人力資源製度長時間未作更新,存在勞動糾紛風險。傳統績效模式下,主管領導可能對會人力資源部提這樣的KPI考核指標:“因公司人力資源政策漏洞導致的勞資糾紛數量”。這樣的KPI指標雖表麵上量化,實際上卻很難應用:勞資糾紛多大程度上是由於人力資源政策漏洞導致的?另一方麵,如果員工法律意識淡薄,放棄維護自身權益,人力資源部門也就暫時蒙混過關了。指標得滿分,但管理隱患仍在。那麽換成這樣的KPI指標行不行?“《員工手冊》改版及時性”。稍好一些,這樣的績效目標更直接地指向了解決方案。不過,光用“及時性”可以完全體現該項工作的質量麽?不難注意到,前麵提及的兩個KPI指標,都試圖以絕對的量化指標(如“××率”、“××次”、“××元”、“及時性”等)反映工作績效,這是傳統績效考核的典型特征,也是束縛所在。讓我們暫時拋開SMART原則中的“M(可測量性)”。站在高層管理者的視角,對人力資源部此項工作提一些細化的要求。這樣呈現出來的即是一個“績效項目”,如下圖:這樣一套以定性為主的“績效項目”,是否更接地氣?2.某製造型企業欲以“訂單及時完成率”作為績效指標,考核設計、采購、生產、物流等部門工作效率。但這個指標很不好用,一方麵定義模糊。“訂單完成”以發貨為準,還是以資料提交客戶為準,還是以回款為準?各部門莫衷一是;另一方麵,統計係統極不完善,為此項指標提供支撐的數據來源不清,曆史數據錯漏很多。這樣的條件下,“績效項目”可以大顯身手。公司可訂立“訂單及時完成率指標研究”項目,訂單管理部門牽頭,設計、采購、生產、物流等相關部門參與。細化要求包括:(1)明確定義“訂單及時完成率”;可以出現多種定義方式,但必須分別明確定義;(2)明確每種定義下的子指標;(3)明確各子指標的數據來源和統計責任;已有數據來源的,做初步分析;過去無數據來源的,明確統計責任,並開展數據收集工作。傳統績效模式下,以上的活動常被理解為“為以後開展績效考核做準備”。而“績效項目”模式下,這項活動本身就是對各部門的績效要求。綜上,“績效項目”和傳統以KPI為基礎的績效考核存在重大區別:(四)總結回到前文的那個問題:績效考核搞得好,前提是什麽?“績效項目”模式下的答案是:有項目(符合公司戰略的業務發展和管理建設項目),有管理思路(細化的、上下級可達成共識的工作思路)即可。或許,這樣的藥方有“偷換概念”之嫌。“績效項目”已不再追求“係統全麵”反映員工績效,而是一套簡單易行管理方法的組合。在績效項目裏,直接明確了該項任務的工作計劃、數據來源、職責分工、工作標準等。我們隻是把這些管理要求打了一個包,命名為某部門或某員工的“績效”——這顛倒了傳統意義上各管理模塊的邏輯關係:績效體係不再是計劃、統計、流程、工作標準等管理模塊的“下遊模塊”或“高級應用”,也無需等待上遊管理模塊成熟方能正常開展。績效管理不是為了驗證“有沒有達成”,而是推動“有”起來。“績效”本身就是起點,對業務發展和管理建設提出要求。當然,這劑藥方也不包治百病。比如,各級管理者的領導力與業務能力問題(這也是績效考核的難題之一)就沒法通過“績效項目”得到直接解決,但可以間接得到提升。以上方法在我的多家谘詢客戶中得到了應用(包括民企、國企、合資企業、外企),應用效果與管理層自身發展思路是否清晰,特別是發展意願是否強烈直接相關——這也是這劑藥方最重要的“藥引子”。谘詢公司一定程度上可以起到推動作用,幫助管理者尋找、訂立績效項目、梳理工作思路。但若沒有藥引子,藥效是無法完全發揮的。(作者簡介:汪亮,北大天天看片管理谘詢集團股東,合夥人,機械製造行業中心總經理。八年管理谘詢經驗,成功運作近40個谘詢項目。善於創新管理谘詢工具,對中國企業管理有獨到見解;方法多,出招快,實效強。擅長人力資源管理、戰略規劃、集團化管理、企業文化管理等谘詢領域。)
  • 如何定戰略:企業成長型總體戰略最佳實踐 06/05.2014
    科班戰略理論框架這樣描述企業的總體戰略:總體戰略是指為實現企業總體目標,對企業未來基本發展方向所做出的長期性、總體性的謀劃。企業的總體戰略可以劃分為三種類型:成長型戰略、穩定型戰略和收縮型戰略。對大多數企業來說,企業會選擇成長型戰略,因為企業所有者、高級管理層以及其他利益相關者都希望企業不斷增長,他們的未來建立在企業的成長基礎上。成長型戰略類型則主要包括:一體化戰略、密集型戰略和多元化戰略。在經營實踐中,國內外一些著名的企業正在踐行著這些企業發展戰略。一、一體化戰略實踐一體化戰略指企業對具有優勢和增長潛力的產品或業務,沿其經營鏈條的縱向或橫向擴大業務的深度和廣度,以實現企業增長。一體化戰略可以分為縱向一體化戰略和橫向一體化戰略。1.金風科技——縱向一體化戰略的代表金風科技成立於1988年。公司成立之初,利用丹麥政府捐贈的320萬美元購買Bonus公司13台150KW機組,進入風機製造領域。在發展過程中,金風意識到,風電行業在我國處於起步階段,市場和政策環境都不成熟,需要建立一種平抑風險的產業平台,實施縱向一體化戰略。於是,公司於1998年成立新疆新風科工貿有限責任公司,搭建起了自身的風機銷售平台。之後,公司先後進入國內外風電場投資、風機關鍵零部件製造以及風機技術服務和軟件等領域。正是由於金風科技搭建的完整的風電產業一體化戰略架構,有效地平抑了風電產業發展過程中的市場、政策風險,讓公司在2011年風電行業寒冬中依然保持著自身的溫度。2.思科紅杉——橫向一體化戰略的拍檔思科作為一家全球領先的網絡硬件公司,深知這個行業的技術創新日新月異,未來的競爭並不是來自朗訊、貝爾、華為、中興、北電、阿爾卡特等,而是來自顛覆性網絡技術。因此,思科必須在全球範圍內準確掃描新技術、新人才,通過風險孵化、並購整合到自己的體係中。因此,思科製定了並購重組路線,每年把少則數十家、多則上百家行業內的中小型新技術企業收入囊中。在思科的並購過程中,紅杉資本扮演著重要的角色,共同實施其橫向一體化戰略。思科利用自己的技術眼光、產業眼光、全球網絡,掃描發現新技術公司,把項目推薦給紅杉進行風險投資;接下來紅杉聯手思科對項目進行孵化,如果孵化成功,就溢價賣給思科,變現收回投資。思科和紅杉通過這樣一種“產業+資本”的模式,主導著網絡硬件行業的技術潮流,實現著思科的橫向一體化戰略,同時也實現著思科、紅杉、新技術公司以及行業的多贏局麵。二、密集型戰略實踐密集型戰略是企業充分利用現有產品或服務的潛力,強化現有產品或服務競爭地位的戰略。密集型戰略主要包括:市場滲透戰略、市場開發戰略和產品開發戰略等。1.小米手機——市場滲透戰略的逆襲者自從小米手機上市以來,始終處於供不應求狀態。其實,小米手機硬件配置是現有技術的組合,談不上重大技術創新,MIUI操作係統是在androids基礎之上做出改進,也沒有太大的新意,小米是如何實現逆襲的呢?小米利用其眾多米聊用戶,加上電子商務平台,然後通過饑餓營銷模式、市場口碑和低成本優勢,短時間內實現了對競爭日趨激烈的手機市場的成功滲透。“創新一種模式、樹立一個口碑、利用一項優勢”,正是小米成功逆襲的關鍵。2.華為科技——市場開發戰略的倡導者中國加入WTO後,國際化愈加成為中國企業發展過程中無法繞過的門檻。作為我國電信設備市場的代表性企業,華為決定將國際市場開發作為其戰略重點。那時候,與華為處於一個量級的國內電信設備供應商主要還有上海貝爾、中興通訊等。其中,上海貝爾借助阿爾卡特實現國際化,中興通訊則采取了一種相對穩健的做法——國內國際雙線發展,但仍以國內市場為主。華為則堅定地通過“農村包圍城市”的市場開發策略,從周邊國家開始做起,逐步進入德國、法國、西班牙、英國等發達地區和國家市場。2013年,華為的銷售額超過2000億元,其海外市場業務占其總收入的60%以上。通過實施國際市場開發戰略,華為拉開了與中興通訊和上海貝爾的銷售差距。3.英特爾——產品開發戰略的堅守者英特爾創始人之一的戈登·摩爾發現了摩爾定律:當價格不變時,集成電路上可容納的晶體管數目,約每隔18個月便會增加一倍,性能也將提升一倍。摩爾定律盡管不很嚴密,但道出了處理器企業基業長青的真諦——必須不斷開發適合市場需求的新產品。1971年,英特爾推出了全球第一個微處理器。之後,從Intel4004到8086、486,到Pentium係列,再到至強、安騰和酷睿雙核、四核等;直到2014年2月19日,英特爾推出了處理器至強E7v2係列,采用了多達15個處理器核心,成為英特爾核心數最多的處理器。英特爾平均不到一年就會推出一個新產品,用實際行動踐行著摩爾定律和產品開發戰略,正是如此,英特爾始終處於電腦處理器行業的領導地位。三、多元化戰略實踐安索夫認為:在任何經營環境中,沒有一家企業可以認為自身能夠不受產品過時和需求枯竭的影響。可以說,多元化戰略,包括相關多元化戰略和非相關多元化戰略,不僅是平抑運營風險的工具,也是很多企業發展壯大的路徑。1.深圳雅昌——將相關多元化戰略發揮到了極致1993年,雅昌在深圳設立,業務定位是印刷,先後獲得中國畢昇獎和譽為全球印刷界“奧斯卡”的BennyAward金獎,建立起了在彩色藝術印刷領域的核心競爭力。經過十多年經營,雅昌在文物、書畫、攝影等印刷過程中積累了大量藝術作品及數據資源,形成了自身的“藝術品數據庫”,其中光中國藝術品圖片就有150萬張。如何利用好這些數據資源呢?雅昌選擇了從印刷業到文化產業的戰略延伸。2000年,雅昌創辦了國內最大的藝術品門戶網站——雅昌藝術網,通過網絡平台一方麵將“數據庫”資料用於印刷、公開展示、藝術品複製等;一方麵開發出“中國藝術品拍賣市場行情發布係統”,每年提供400多次中國藝術品拍賣專場、12萬多件藝術品預展信息。另外,雅昌還開發出“雅昌藝術市場指數(AMI)”,為藝術品投資提出市場行情信息。雅昌正是利用其多年經營積累的藝術品數據庫資源,沿著相關多元化路徑,從一流印刷廠發展成為文化產業領袖和藝術品市場“晴雨表”。2.聯想控股——通過非相關多元化戰略實現價值提升1984年,聯想控股成立。1997年,聯想電腦獲中國市場份額第一,成為中國PC業的代表。但是,PC行業的低附加值讓聯想無時無刻不在探索自身價值的提升道路。2000年8月,聯想收購贏時通,進入電子商務領域;2001年6月,聯想與AOL合作,進入互動服務領域;2002年3月,聯想與廈華電子合資,進入通訊業;2002年初,聯想投資融科置地,進入房地產領域;2002年3月,聯想成立弘毅投資。自2002年以來,聯想通過弘毅投資及其直投部門,總計投資約180家公司,不乏豐聯控股、孔府家酒、神州租車等著名品牌,其中39家已經IPO。在實施非相關多元化戰略過程中,聯想的核心運營資產從單一的IT產業發展成為涵蓋IT、房地產、現代服務、化工、現代農業、釀酒等產業,並在多個領域保持領先。目前的聯想,已經從一個中國PC業代表躍遷成為中國頂尖的多元化控股集團,實現從一個IT打工者到高附加值明星企業的華麗轉身。以上所述隻是成長型總體戰略實踐的鳳毛麟角,我們深知總體戰略類型和內容至遠弗界。隨著移動互聯、大數據時代的到來,企業的成長型戰略形式將會更加枝繁葉茂、多姿多彩。AmarBhide告誡我們:戰略需要不斷前進,而不是停滯不前。如此,戰略的迷人之處就在於其動態、多樣和發展。亦如此,戰略可說,也不可說。再如此,戰略沒有對錯,戰略隻有高下;戰略沒有最好,戰略隻有更好!每一個企業都需要根據行業和自身資源製定適合自身發展的戰略,才能驅動企業的永續發展。(作者簡介:劉念,清華大學法律碩士,律師、理財規劃師、北大天天看片資深管理谘詢師;先後就職於友邦保險、聯合證券以及和君谘詢等企業;曾擔任中交地產、證券日報、一汽財務等數十家企業單位的谘詢顧問;熟悉企業運營管理、企業改製和IPO、私募融資、企業風險內控等領域,具有豐富的企業管理、投資銀行實踐經驗。)
  • 對標管理的一般範式 30/04.2014
    越來越多的企業開展對標管理來實現跨越式發展,筆者總結若幹對標管理項目的運作經驗,對對標管理工作體係的一般範式進行了歸納總結。 對標管理概念及其實質 對標管理起源於20世紀70年代末80年代初,在美國學習日本的運動中,首先開辟對標管理先河的是施樂公司。  施樂公司將對標管理定義為:一個將產品、服務和實踐與最強大的競爭對手或行業領導者相比較的持續流程。 錢鍾書在《寫在人生邊上》一書中寫道:模仿引進創造,附庸風雅會養成內行的鑒賞,世界上不少真貨色都是從冒牌起家的。老先生以調侃的方式一語中的道破了對標管理的實質:從模仿到創新! 對標管理工作體係的一般範式 1.對標管理邏輯體係——思路範式  對標管理基於戰略導向,既是方法論,又是管理工具。 (1)現狀體係:回答“我是誰”、“我在哪裏”的問題; (2)目標體係:回答“我將成為誰”、“我將去何處”的問題; (3)標杆體係:回答“我向誰學習”、“通過學習我以什麽方法和路徑去”的問題。 2.對標管理實施循環——流程範式  對標管理是一個由現狀分析、選定標杆、標杆比較、最佳實踐、持續改進五個步驟構成的循環往複、螺旋上升的過程。 (1)現狀分析:以指標體係為基礎,收集國內外先進企業的管理標準及指標信息,綜合分析企業現狀,明確企業優勢及短板,確定對標的內容和方向。 (2)選定標杆:在現狀分析的基礎上,研究國內外先進公司的特點,選擇具有可比性的先進企業作為對標對象。 (3)標杆比較:與選定的標杆進行對標,研究與標杆企業在管理、技術、設備、文化等方麵的差距,分析原因,製定改進措施及實施方案。 (4)最佳實踐:按製定的改進措施與實施方案,全麵實施改進工作,並評估結果,總結經驗,形成最佳實踐並推廣應用。 (5)持續改進:在最佳實踐的基礎上,持續開展對標工作,在實踐中不斷提高,創造新的最佳實踐,推動企業不斷實現達標、超標、創標。 3.對標管理工作安排——內容範式 (1)對標管理組織架構  (2)對標指標庫與對標指標體係  對標指標庫:從企業指標分類中,選取若幹指標按照一定維度進行結構化梳理,形成的可供標杆比較時使用的指標備選庫。對標指標庫通常包含了全部的考核指標、大部分的監控指標和一部分統計指標。 對標指標體係:是為滿足企業創優爭先、最佳實踐研究、轉型升級等目的,而需要與標杆公司進行橫向對比的指標。其數量視標杆研究的範圍和用途不同而有很大的變數。 (3)對標管理製度設計  對標管理一般範式的局限性 上述範式為對標管理工作的開展提供了基本框架和主要思路,但是實際執行中充滿了創新的挑戰。 筆者總結本公司對標管理谘詢項目時發現,每個客戶的理解以及需求都可能有非常大的差異。例如: 某電力行業對標項目,側重於對標方法論;某石油行業企業對標項目,側重於一個完整的財務對標管理活動循環(特定單一模塊、特定單一標杆的指標對比);某煤炭行業對標項目,側重對標宣傳;某煙草行業對標項目,側重於對標指標體係設計;某鐵路行業對標項目,側重對標規劃;某綜合能源企業對標項目,則側重戰略導向的落地和指標考核。…… 因此,必須針對特定企業在特定階段的管理意圖和期望,創造性地運用對標管理基礎理論與典型成功案例,參照一般範式,有側重地擴展其中若幹環節,保證對標管理成為企業管理提升的助推劑。 (作者簡介:陳旭平,北大天天看片管理谘詢集團項目經理,金融學碩士,具有豐富的管理谘詢經驗,曾任職於國有大型投融資平台,具有豐富的債券與主體信用評級、股權投資管理、授信風險控製等工作經驗;成功運作十多個管理谘詢項目,擅長財務管理、對標管理等谘詢領域。)
  • 勘察設計單位的人力資源提升之道 28/04.2014
    一、行業背景作為技術密集、智力密集及人才密集的生產性服務業,人力資源是勘察設計單位的第一資源。我國的勘察設計單位在幾十年的發展曆程中,在人力資源管理方麵都積累了豐富的實踐經驗,但傳統的帶有事業單位色彩的人力資源管理思想與方式仍然阻礙著單位的持續、健康發展,特別是在人才激勵、收入分配等核心利益點上,矛盾較為突出。勘察設計單位能否在激烈的市場競爭中抓住機遇,很大程度上取決於其人力資源變革是否能夠與時俱進。二、問題分析經過詳細的調研溝通、行業資料的研究,筆者多年從事管理谘詢行業,認為勘察設計單位的管理問題主要表現在以下幾個方麵:(一)生產部門與管理部門在薪酬分配方麵的矛盾較為突出目前勘察設計單位采用“工資+獎金”的模式。其中的“工資”部分,大部分沿用事業單位的工資核算發放體係,而在“獎金”部分,采用與產值密切掛鉤的提成及平均獎形式。生產技術崗位按自身產值以一定比例提成。管理及後勤崗位,則一律以一線人員的平均獎為基數,按高層、中層、普通員工等行政管理層級的劃分來確定相應係數,兩者相乘即可確定相應人員的獎金。這種分配方式片麵強調產值而忽視技術質量和管理提升;管理部門找不準自身定位,自身作用無法發揮和體現。筆者認為,管理部門員工隻對自己的崗位職責負責,隻要盡職履行崗位職責,就應該獲得市場水平的薪酬,這類人員與對產值和利潤承擔責任的經營層、所長等崗位人員不同,因此這兩類人員的薪酬的確定方式也應不同,在薪酬設計時應該減少行政人員與經營層和生產管理類人員之間薪酬的過分密切的關聯。經營層和管理部門的薪酬分配應當舍棄與產值密切掛鉤的做法,采取崗位價值導向和市場導向的薪酬分配模式。(二)管理部門員工獎金分配存在“大鍋飯”的分配傾向管理部門員工獎金分配存在“大鍋飯”的分配傾向。從院長到最基層的辦事員,獎金按照係數進行劃分,係數的差異過小,係數依據行政級別確定,管理部門員工隻要行政級別一樣,獎金基本相同,存在分配的“大鍋飯”和平均化傾向,沒有體現不同崗位的價值和貢獻。而實際上各管理崗位的重要性、對勘察設計單位的業績貢獻是有差異的,如行政後勤類崗位與經營和技術質量類崗位。勘察設計單位在事業體製下以內向型的、產值導向、內部平衡和任務完成為目標形成的薪酬體係已經越來越不適應市場化環境下勘察設計企業的要求,需要進行變革和調整。(三)生產部門項目獎金分配缺乏製度化、規範化項目產值獎金采用“二級承包核算”的模式,院將分配比例劃分到“承包人”,項目組成員的獎金由“承包人”進行分配。“承包人”分配各個項目成員的獎金額度,由“承包人”決定,院級層麵並不掌握真實分配情況,各生產單位分配差異較大,監管不足。生產單位的收入包幹製,表麵上看起來有利於生產單位的生產積極性發揮,但由於勘察設計單位缺乏整體的配套考核措施,對部門內部的分配尺度也缺乏必要的規範和指導。主持分配的部門領導要麽在分配時明顯失衡,要麽搞平均主義,從而使部門內部的“二級分配”造成新的不公平。勘察設計單位這樣一種比較模糊的、不透明的、人為因素比較大的產值獎金分配方式,導致員工的工作積極性降低。三、解決思路通過與多位行業專家就崗位體係、薪酬優化和績效考核設計等進行交流和探討,筆者認為應從係統梳理的角度去解決問題,其中既有立足於當前問題的解決,又有從未來發展的角度。解決方案的核心主要是以下幾個方麵:(一)建立完善的部門和崗位職責體係根據勘察設計單位未來的發展目標,以及業務管理模式的調整,對各崗位、各部門的職責進行重新梳理和完善,豐富各管理崗位工作職責,為員工工作提供指引,為製訂考核製度建立基礎。1.明確領導分工職責分工的順暢是自上而下的,首先要做好頂層設計,領導分工明確了,“向下的監督管理、組織協調與資源支持服務必然會更加順暢。2.部門職能完善首先,理清各部門職能,重點對部門邊界和交接工作進行分析,理清部門職責,如黨群、人事和院辦;其次,強化相關職能,對勘察設計單位的總體職能進行分析,找出薄弱環節(如質量管理、掛靠單位管理),並加以改善,從而使單位的部門職能與分工更為科學和合理,為單位創造持續的競爭優勢。3.規範崗位設置分析部門職能和相關業務流程的基礎上,明確和完善崗位職責,撰寫崗位說明書,分析其工作量,合理設置崗位,結合目前的人員素質現狀,對各崗位的編製數製定基於現狀和基於未來(3-5年)的方案。(二)優化薪酬體係,體現崗位價值、責任和員工績效1.體現崗位價值建立以崗位價值為導向、崗位薪酬為基礎、市場為參考、績效為依據的薪酬體係。崗位薪酬的大小由該崗位的管理責任、對知識、能力等素質的要求等因素確定,績效薪酬以崗位重要性和績效考核為依據。2.設置“寬帶”的崗位薪酬,使崗位薪酬調整製度化,引導崗位職責履行建立“寬帶”的崗位薪酬,同一個崗位對應著不同的“職等”與“職級”,使得員工崗位沒有晉升的情況下,崗位薪酬也可以進行調整,體現同一崗位不同員工任職的差異,使員工崗位薪酬的調整常態化、製度化,為薪酬管理提供抓手,為員工薪酬晉升提供通路,提高薪酬的激勵性。(三)健全績效考核體係,促進績效提升,為薪酬發放提供依據好的薪酬製度,應輔之以好的績效衡量和考核機製,才能真正體現員工的價值、貢獻和能力,因此也要建立起完善的績效評價體係。1.對管理部門製定管理目標並進行針對性的考核考核目標的設置緣自企業戰略目標,戰略目標是企業經營的長期、全麵的目標。這種目標的分解需要清晰、全麵地進行。既要考慮到財務目標也要考慮到非財務目標,既要考慮經營目標也要考慮內部管理目標,既要考慮企業短期增長也要考慮長期人員成長目標。這些目標需要在企業戰略指引下係統設置。勘察設計單位對生產部門形成了較為有效的考核方式,通過技術經濟責任製的對各生產單位的經濟、質量目標進行了考核,但對管理部門尚未形成有效的考核方式,建議對管理部門製定相應的內部管理目標並進行有針對性的考核。2.完善生產部門獎金分配製度在現有的“院所二級核算模式”的指導思想下,勘察設計單位一般追求簡化管理,因此製度體係往往不健全。生產項目管理上,建議設置以項目為中心,以項目完成進度、質量、內部協作性等為主要指標的項目考核,引導技術人員在重視“量”的同時,也確保“質”的提升。建議製定項目產值分配與獎金發放辦法,對項目產值獎金的分配流程、提成比例、發放方式等內容進行明確,提高項目產值獎金分配的透明度和可量化程度,提高專業技術人員積極性。(作者簡介:周福洲,北大天天看片管理谘詢集團顧問,長期從事管理谘詢行業,專注於勘察設計行業研究,曾為十幾家國內領先的勘察設計單位提供管理谘詢、培訓等相關服務。)
  • 員工積分計劃-烹大餐也需小鮮 23/04.2014
    企業如何進一步完善員工激勵管理體係,注入創新元素,以持續提升員工對企業的敬業度和滿意度以及體現薪酬福利最終價值的命題,已成為現代企業管理不容忽視的一個重要環節。筆者曾陸續在幾個薪酬績效激勵體係管理谘詢項目服務中輔導推行一項新的員工福利積分計劃作為配套舉措,如同一頓大餐再加配一道精美的點心,受到了客戶方HR負責人和員工的關注與歡迎。 積分管理徹底改變傳統考核缺陷 積分是商家常用的一種營銷方式,作用是引導、刺激消費者多購物消費,例如:商場的購物積分,全球通電話使用積分等等。積分管理則把積分製度用於企業對人的管理,以積分形式來激勵人的積極性、衡量人的自我價值、反映和考核人的綜合表現。 怎樣衡量一個人的自我價值和對公司的貢獻大小?常規的方法是根據其工作年限,職務高低等因素評定,無係統量化考核標準,管理者隻是憑個人感覺。即便考核時納入工作業績,但在與獎金掛鉤後,就失去了作用,一般無連續性記載。積分管理徹底改變傳統考核缺陷,它把一個人的工作年限、職務高低、業績大小,還有學曆、職稱、技術專長、勞動紀律、工作態度、思想道德等等因素,綜合全麵地用積分進行係統統計,然後再把積分結果,與工資獎金、旅遊養老等各種福利待遇掛鉤,並且積分累加計算,終身受益,從而對員工產生出巨大的激勵作用。 簡單地說,員工福利積分計劃就是員工可以在一定時期內通過各種途徑獲得相應的福利積分,累積後按需換取相應的福利項目的一項員工福利計劃。福利積分換算是員工福利積分的來源,積分來源多樣化,獲取標準易衡量,同時適當拉大優秀員工與普通員工之間的積分獎勵差距,體現了正麵鼓勵性原則。福利積分換算目前包含了基礎積分、績效管理、培訓管理、招聘管理、日常管理、個人發展等多項來源。一般而言,企業的福利分為國家法定福利(員工社保公積金等)和企業自定福利兩方麵。福利體係的創新並不意味著推翻所有企業現行的福利體係,這裏所說的福利積分計劃所涉及到的隻是企業自定福利的一部分,是企業福利政策的重要補充。員工福利積分計劃創新的重點在於基於傳統福利體係上引入了激勵因素,同時在福利項目設計創新的基礎上適當賦予員工福利選擇權,在總成本不變或可控的前提下,給員工提供更富有彈性、更靈活的福利組合。員工福利積分計劃在保留了傳統福利保障功能的基礎上新增體現了激勵功能,並達到了平衡。 積分管理機製的作用 一、解決了績效考核指標“眉毛胡子一把抓”、力求麵麵俱到最後往往卻顧此失彼的現象,積分管理對員工的日常行為規範采用積分管理,為企業實行的績效管理體係搭建一個輔助平台; 二、解決了員工缺乏精神追求的問題。人的自我價值體現,不隻是工資獎金的多少,更重要的是個人的成就感。一個人的積分越高,說明其貢獻越大,表現越好,自我成就感也就越強。它像一根無形的線,牽動著全體員工的心。大家團結一致、奮發向上,公司的目標與員工個人的積分合二為一,員工在實現個人積分增加的同時,使公司的目標完成或超額完成。 三、把積分製管理融入到公司的各項規章製度中後,公司的各項決策、製度更加容易落實和執行,從而使健康的企業文化迅速形成。 四、以積分為標準,發放各項福利獎勵,杜絕了吃大鍋飯的現象,公司的錢用在刀刃上,更有利於調動員工的積極性。 據最新客戶反饋,福利積分發布以後,受到了員工們的關注與認可,大家一致認為,新的福利積分計劃在具有規範嚴肅性的同時,也充滿了溫馨的人情味,更有著較強的創新精神,對員工而言,是一種尊重、鼓勵和動力。 (作者簡介:彭燕飛,北大天天看片管理谘詢集團高級谘詢顧問,高級人力資源管理師,深圳市市長質量獎評審專家,企業管理碩士;長期從事企業組織優化和人力資源開發與管理工作,具備深厚的管理理論體係和豐富的實操工作經驗,曾為數十家國有大型、合資、民營企業從事管理谘詢及培訓工作。) 
  • 大樣本心理測驗給HR的選人用人啟示 23/04.2014
    企業HR對心理測驗並不陌生,當前很多企業應用心理測驗對人才進行評估。將大量員工的測驗結果進行統計分析又會有哪些收獲呢?大樣本分析結果又會對選人用人有哪些幫助呢? 筆者去年實施的一個測評項目覆蓋了該企業的200餘名管理者,形成了較大樣本的分析數據,經過統計分析,形成了可參照的選人、用人建議。 我們將大樣本PDP領導風格測驗的結果按不同職位序列進行整理,發現通常而言,在管理者中變色龍類型占比較多,但安全質量、審計監察類崗位人員貓頭鷹類型占比突出,這體現了這一職位的工作特點。 同時我們對MBTI的結果類型進行統計發現,該企業務實果斷型占比54.60%,遠遠高出一般人群19%的比例,而這與該企業核電行業特點是一致的。  通過以上分析,HR可以從中獲得啟示,對企業在崗員工實施大樣本的心理測驗,找到顯著的統計規律特征,未來在招人時可通過心理測驗快速識別應聘者與企業的匹配性。當然,一個企業不可以都是一個類型,有意識的豐富員工性格構成,更加多元化也是一種選擇。同時特定崗位序列某種性格類型的差異化統計特征也為用人提供一種視角。 由於樣本有限,以上僅是拋磚引玉,相信深入研究還會有更多收獲。 (作者簡介:高峰,北大天天看片管理谘詢集團高級合夥人、行業中心總經理,資深項目經理,清華大學MBA,6年管理谘詢行業經驗,成功運作30多個項目,擅長人力資源管理谘詢、企業培訓。)
  • 企業培訓新方向——混合式培訓 17/04.2014
    在組織學習領域,混合式學習方法緊緊圍繞學習目標,組合講授、E-Learning、情景演練、研討等不同學習方式和學習技術,滿足員工在崗學習、持續學習的需求,進而達到最佳的學習效果,逐漸成為企業學習的最佳途徑。但是,在中國企業培訓中,混合式學習的普及率依舊很低,大多數企業的培訓管理者仍然在挑選講師以及選擇課程上投入了大量精力,卻對將不同的學習方式和技術組合起來,更好的為學員提供價值、促進企業人才培養等方麵意識薄弱。在企業培訓的中,培訓管理者們逐漸發現單一的學習方式取得的效果在逐漸下降,同時培訓內容配以什麽樣的學習方式才能使學習效果最大化也在困擾著培訓管理者們,哪幾種學習方式相結合才能激發員工的學習熱情,提高培訓質量成為了培訓管理者們深入思考的問題。通過對學習內容及現階段企業中常用培訓方式的深入分析,初步建立了混合式學習的理論模型。一、相關理論介紹根據布魯姆對認知的分類,幫助培訓管理者對知識點進行分類,對知識目標進行分類。同時,為了企業在實際中更好的應用,融入了人力資源管理中的KSA模型。二、模型構建根據上述教育學及企業管理的理論模型建立企業混合式學習4C模型。在混合式學習4C模型中,C1為知識圈:以KSA為基礎進行分類的知識,是4C模型的核心,是後續學習圈和活動圈的基礎。C2為學習圈:KSA中認知過程的六個目標在教學中不斷地重複,任何知識都需要經過知道、理解、應用、分析、評價、創造這六個過程,在教學設計中,對知識學習的要求同樣對應這六個過程。C3為活動圈:KSA中的每一個認知過程都是通過相應的活動來表現的,由一係列有序的活動構成的學習過程。C4為環境圈:學習環境是基於混合式學習的理念,包括物理學習環境、網絡學習環境、技術支持環境等。直接顯現的就是學習項目中的各種課程形式。 (作者簡介:馮作鵬,北大天天看片管理谘詢集團資深項目經理、高級谘詢顧問,澳大利亞阿德萊德大學營銷管理碩士,4年管理谘詢行業經驗,成功運作了10多個項目;曾為北京移動、熊貓集團、中儲股份等多家企業提供谘詢服務;擅長組織管控、人力資源、企業文化等谘詢模塊。)
  • 從“炸雞和啤酒”說開去 14/04.2014
    韓劇又殺回來了,兩個月前,全智賢在《來自星星的你》中的一句台詞:“下雪了,怎麽能沒有炸雞和啤酒”,突然引爆網絡,據說這句韓國台詞引發一係列經濟現象。 首先,江湖上傳言這句台詞挽救了受H7N9影響的禽類養殖行業,雖然真實程度沒有數據支持,但是阿裏指數顯示,最近三十天內冷凍雞翅和冷凍雞塊的搜索次數漲了245%;其次,這部韓劇使一本叫《愛德華的奇妙之旅》的故事書銷量暴增,緊急加印不說還在大年初二推出精裝版,這僅僅是因為它是男主人公在劇中翻了幾眼而已;再次,女主角每集幾身的奢華裝扮被頻繁性效顰,恰巧趕上發放年終獎的happyhour,於是奢侈品及奢侈品仿製行業如同打雞血,業績飆升,高歌凱旋,微博微信,滿地亂竄。 傳言僅僅是傳言,但如果把韓劇看作產品,可以簡單說一些大道理,筆者認為“炸雞和啤酒”有三個維度:一是產品研發的創新精神,二是精準的目標客戶群定位,三是控製產業鏈關鍵環節。 一、產品研發的創新精神 創新即要滿足和激發消費者需求,也要在差異化競爭中有所體現。自從《大長今》之後,韓劇一直陷入創作僵局,韓劇海外出口份額大規模縮減,冗長的劇情加上沒完沒了的生死戀,韓劇一度被公眾認為是低智商和低收入人群的最愛。從去年開始韓劇華麗轉身,在愛情故事基礎上,植入了豪門恩怨,複仇懸念,時空穿越,多故事線敘述等燒腦劇情,從百集的長篇哭訴到二十幾集的快節奏多信息大製作,韓劇不停的激發觀眾的觀看欲望,導致很多女職員請病假無字幕追韓劇。 我們都知道產品研發的創新是要滿足和激發消費者需求,但創新的程度很難把控,步子邁大了容易扯蛋,而步子邁小了帶不來直接的經濟價值。這讓我想到了我國白酒行業的整體創新都乏善可陳。據調查,中國白酒無法走向世界的主要問題不在於西方人對白酒的口感的不認可,而是西方人對白酒中所承載的文化不認可。簡單來講,白酒文化中除了“感情深一口悶”之類的農耕文化殘餘,更加致命的缺陷是白酒的飲酒方式毫無創意,這令年輕人群對白酒避之若浼。白酒行業內部也完全做不出芝華士和黑牌、馬爹利和軒尼詩一樣的差異化競爭。 最近注意到,重慶的“我是江小白”在白酒差異化競爭方麵令人矚目,創始人陶石泉將“江小白”品牌白酒定義為麵向80後群體的“青春型白酒”,很多人隻要聽到這個概念就對品牌有認同感。由於在工藝上改良,使得此酒可與瓶裝冰紅茶、綠茶、紅牛、王老吉、蘇打水等混合調製成“小白雞尾酒”。不僅如此,“江小白”還植入了年輕人的生活態度,微信營銷,“白粉”管理等所謂互聯網思維的營銷方式,努力成為白酒界的“小米”。當產品本質相同的時候,令產品在差異化競爭上勝出的往往是產品所承載的文化的創新。 二、目標客戶群的精準把握 企業不可能去討好所有消費者,隻有確定目標客戶群,精準營銷,才能獲取相應收益。《來自星星的你》塑造的男主人公是一個既帥又有錢,既有大長腿又有六塊腹肌,既單純又穩重,既專一還懂得曖昧,既有個性又很寬容,不僅四百年就愛女主角一人,而且任何時間都可以出現在她麵前的翩翩君子,他的每一個優點都毫無偏差的滿足女人心裏對完美愛人的遐想。不言而喻,這部韓劇的目標客戶群就是對愛情無限憧憬的女青年和資深女青年們。由於女人憧憬愛情和男人犯煙癮的原理相同,所以韓劇將會用同樣的形象換個麵孔換個故事背景讓女人們憧憬無數次。 韓國人似乎特別能抓住女人的需求,同樣是來自韓國的咖啡品牌“咖啡陪你CoffeeBene”對客戶群定位也及其準確。在韓國,咖啡館是居家女性在做完家務之餘聚會聊天的首選地點,這與星巴克等歐美咖啡重商務和重男性客戶群大相徑庭。進入中國之後,咖啡陪你與北大天天看片合作,指定的客戶群定位也向女性市場靠攏,咖啡陪你的裝修偏田園和森林等原生態風格,裝修講究木質和複古,並且同樣找了一位韓國花樣美男作為代言人,深受到了女性消費者的青睞。總而言之,目標客戶群的定位首先要明確產品賣點,尋找並滿足客戶群的需求,經過市場細分體現產品的核心競爭力。如果想在此基礎上擴大目標客戶群範圍,應研發擁有其他賣點的產品,然後使用產品組合策略爭取更多用戶。 三、控製產業鏈關鍵環節 很多企業都提出全產業鏈戰略,但是全產業鏈不是說每個環節都要自己做,而是要控製產業鏈關鍵環節。編劇在韓劇生產線上的作用舉足輕重,製作人在投拍電視劇前首先要確認編劇,再根據編劇的意向挑選製作公司甚至演員。為了保證韓劇的質量,幾乎沒有人可以隨意改動劇本,即便是大牌明星也不能加戲和改戲,如果哪個演員得罪了編劇,編劇馬上就會讓他所飾演的角色輕者出國留學,重者被亂刀砍死,從此在劇中杳無音信,同時這個演員也進了演藝圈的黑名單,無人再敢啟用,相當於自毀前程。 而中國觀眾趨之若鶩的導演卻成了整個韓劇製作中比較弱的一個環節,他隻負責把劇本上寫的東西拍出來,控製好場麵就可以了,基本屬於體力活。韓劇演員片酬會由經紀公司嚴格控製,不會像中國大牌演員動輒千萬的要價,這樣會有更多的資金投入到道具服裝和後期製作上。所以在韓劇產業鏈中最重要的環節就是編劇,製作方通過控製編劇的質量來控製整部韓劇60%的質量。 舉個反麵例子,某國企擁有一套德國進口價值億元的活牛宰殺流水線,此流水線利用少量人工可以將整頭活牛高效節能的變成打好包裝貼好標簽的高檔牛肉。然而這樣一套設備在運行了短短三年後即將麵臨關閉,究其原因是此大型企業沒有健全的產業鏈作為保障。一方麵,該企業的原材料靠收購農民散養牛畜獲得,這樣做牛肉的產量和質量都無法控製。另一方麵,由於沒有加工能力,本應創造較高價值的內髒和牛皮被賤賣。隻在宰殺環節做到最好,而不能改變牛肉本身的屬性,就無法創造更大的利潤。所以,如果企業不控製產業鏈中重要節點和生產的關鍵環節,就會受到多方麵因素的製約,從而很難構建產品的核心競爭力。 關於韓劇,要說的還有很多,我們不要把韓劇看做簡單的文化產品,應深度挖掘它在創新精神,客戶群的把握,產業鏈管理,營銷理念,分銷渠道,差異化競爭等方麵得借鑒價值,逐步延伸並同其他產業進行結合,一步一步滿足客戶需求,形成自己的核心競爭力,同時創造和積累可觀的經濟效益和附加價值。 (作者簡介:白子騫,北大天天看片管理谘詢集團項目經理,英國聖安德魯斯大學金融管理學碩士,國際注冊管理谘詢師,專注於戰略規劃,財務體係構建,連鎖經營體係建設等方麵的谘詢工作,先後服務於哈電國際,淮揚菜集團,北京圓明園,中船貿易,海航旅業等企業和單位。)
  • 如何在新時期拓展新業務? 14/04.2014
    一、新時期的六大趨勢 如今國內企業麵臨的戰略環境和十年有了很大的變化。總體上來說可以總結為:競爭的範圍越來越廣、相關利益者聯係越來越緊密、信息化水平越來越高、人才配置越來越市場化、資本運作越來越多元化、國家宏觀調控越來越有效。見上圖。 首先,競爭範圍越來越廣,競爭水平越來越高。十年前的企業,可能某個環節做好就能脫穎而出,如王老吉利用汶川地震的捐款事件進行營銷,一躍成為眾多飲料品牌的領導者。但是,目前的競爭的範圍已不是單個環節的競爭,而是整個產業鏈的競爭。競爭參與者的水平越來越高。例如,某汽車巨頭進入收割機業務時,外部市場機會存在,內部在資金、人才、生產也做好了充分準備,但是僅因為某些零部件供應商質量不穩定進而影響到整機質量的大幅返修,因而造成了大規模的虧損。另外,替代品的範圍也越來越廣。十年前毫不相幹的行業,成為了相互替代品,如煤製油成為了石油的替代品、支付寶成為了商業銀行的替代。 第二是客戶關係和供應商關係以及其他利益相關者之間的聯係越來越緊密。以前可能毫不相幹的行業可能結成新的利益共同體。 第三是IT技術應用越來越廣泛,信息化水平越來越高。十年前,用到IT技術可能隻有財務和生產係統。現在人力、研發、內部運營管理、市場營銷等無不滲透了IT技術影子。十年前,網絡營銷還是個概念,目前網絡營銷已成為甚至傳統行業必須考慮到的話題。十年前,企業內部溝通用的最多的還是麵談、電話、郵件等方式,現在新的微信方式的溝通管理正在逐步走進我們的生活。未來,無論是企業還是企業中的管理者,都不得不考慮信息技術的影響。 第四是人才配置越來越市場化。目前,國內一些知名企業,如中石油、中石化等,早已進行了市場化用工多種方式的嚐試,如合同工、臨時工、項目外部用工等等。技術認證、資格認證等往通用化方向發展,跨地域用工也普遍蓬勃發展。如某發動機的研發機構設在上海,而生產可以在廣西某市。某地方房地產企業把總部設在北京,總部定位於高端人才培養輸送基地,而業務關係卻在江蘇、安徽等地。 第五是資本化運作越來越多元化。十年前企業融資還主要來自於銀行貸款,上市融資也僅限於滬深股市,VC、PE、天使投資等還頗具神秘。目前,十八大三中全會鼓勵私有銀行,各種信托、擔保機構逐步從地下走到地上,中小板、創業板甚至產權交易所都走上了曆史的舞台。這樣的背景不僅使得企業的資金來源更加豐富多樣,而且企業資本運作的方式、手段也更加豐富、專業。某物流公司就利用融資租賃的方式,建立了中部地區最大的物流基地。 第六是國家宏觀調控越來越有效。“政治向左走,經濟往右走。”成為了下個十年中國政治經濟基本走勢。產業結構調整、國企產權改革、金融改革成為十八大三中全會以來矚目經濟改革命題。在中國特色的經濟體製下,政府的宏觀調控是企業戰略發展中不能忽視的重要因素。這些影響因素主要有:國家發展戰略、國企的社會責任、環保、安全、勞動保護等因素。 二、新業務的拓展方向  新業務的拓展方向哪些?根據對新業務的相關程度,可分為三種新業務類型。一種為原有業務的縱向一體化拓展,即在原有業務產業鏈的上下遊選取有價值的環節進入。如某水電集團向上遊設計院、電建拓展新業務,下遊向運維服務拓展新業務;第二種為相關多元化業務,新業務與原有業務在某個環節存在共通性,如某發動機公司進入收割機業務規劃的案例中,新業務在製造和售後服務上存在很大的共通性;第三種為非相關多元化,這時候企業往往追求的是機會型成長。 通常,積極拓展新業務的公司可分為兩種類型。一種可稱為為金融投資型企業,如投資公司、地方政府的產業投資平台等。這種企業積極追求機會型的成長,但這種企業發展新業務的目的往往不是為了長期的持有和管理,而是為了產值或財務投資收益上的考慮。另一種戰略發展型企業,這種企業一方麵可能為了避免主營業務的衰落做的戰略性轉移,另一方麵可能為了做大企業規模上的考慮。 (作者簡介:張廣帥,北大天天看片管理谘詢集團合夥人、項目經理,北京大學碩士。五年管理谘詢經驗,主持或參與過十多個項目,擅長戰略規劃、組織管控、人力資源、流程製度等方麵的谘詢,先後為數家國有企業、民營企業、地方國資委、產業投資公司提供過管理谘詢服務。)
  • 總經理在采購管理中常犯的8個錯誤 09/04.2014
    作為中國物流采購聯合會專家、物流學會理事、美國CPM/CPSM授權培訓師,8年間接觸到10000名采購學員,這其中包括十億百億公司總裁,上市公司總經理,手握十億百億采購權的主管。聯想起20年間在不同企業做采購主管的實踐,多年從事管理谘詢行業,我真切地感受到采購在企業裏的地位,體會到總經理、總裁對采購的關切程度和管理方式。 我覺得,總經理對采購的“輕視”與“無知”嚴重製約著企業的采購管理水平。這裏所說的“輕視”指還沒有充分認識到采購的重要性,往往隻局限在防腐敗、低成本;這裏的“無知”是指不知道采購該怎樣管,不知道如何培養采購的專業性和戰略性。本文將從管理谘詢角度來深入剖析采購管理中的一些錯誤。 個人覺得,總裁在采購管理中常犯這樣8個錯誤,這些錯誤嚴重製約企業采購的管理: 1.“采購是黑洞” 紀委書記找我,警示到“采購是黑洞……”我回答說,“其實所有部門都是黑洞……” 倉庫不是黑洞嗎?質量不是黑洞嗎?產品開發不是黑洞嗎?銷售不是黑洞嗎?財務不是黑洞嗎?N多我親身的經曆告訴我,隻要管理不好,處處黑洞! 曾聽到幾個采購人員跟我講,領導總是說“采購是黑洞”,我不黑人家也不信,還不如黑了呢。心裏學“暗示效應”在這裏充分體現。 其實,采購的流程設計、權責分工是關鍵。如果沒有流程保證,所有部門都是黑洞! 總結起來就是組織保證、流程保證、人員保證!人員隻是其中之一。 2.“能降這麽多,早幹什麽去了?” 領導看到降本成果,大吃一驚,直接斥責“早幹什麽去了……” 這樣的結果就是,采購不敢再降低成本,要給自己留“台階”,要給他人留“麵子”。 根據統計,全美Fortune200公司所使用的成本降低手法有10種。 這些成本降低的方法不是采購一個部門可以完成的,更不是一個采購員可以完成的。需要公司上上下下的努力,如果領導采取“責怪”的口氣,會導致采購人員失去降低成本的積極主動性,會給不同人之間、不同部門之間的合作製造“藩籬”,這種“心裏暗示”會影響合作的積極性。領導必須“肯定”這些業績,給予正激勵! 3.“要讓可靠的人管采購” N個民企老板跟我講,必須要讓可靠的人管采購……否則……要麽親戚、要麽朋友。肥水不流外人田…… 其實,這些“可靠的人”未必“可靠”。這些人由於沒有專業性,後麵是老板,“影子”的力量非常強大,讓大家沒人敢沒人願意反映問題,老板也很難看到問題。結果,成本下不來,質量上不去,還不知問題出在哪裏。 美國ISM供應管理學會正在中國開展采購供應資格認證CPSM,對專業采購人員需要具備的能力有係統的表述。 4.“采購員幹一段時間必須換人” 這句話經常聽到,很多企業為了預防所謂腐敗,經常換采購員。造成的結果就是采購員沒有長期打算,被人“有色眼鏡”觀看,所以也隻是得過且過,熬過一個任職周期算勝利。這裏忽視了采購人員的專業性。 采購需要專業性嗎? 三個數字告訴你:采購占銷售的比例平均為54.3%、采購成本降低10%資產收益率可以翻番、采購成本降低10%利潤率可以翻倍。 采購對公司有這麽大的影響,不專業行嗎?! 二個故事告訴你:采購必須是專業的 我搞過“兩個集中”的改革,這樣就可以通過采購集中,打造專業化的采購團隊,由專業的人幹專業的事,繼而高效降低采購成本。 一次,設備經理找了3家供應商,價格談好後,到財務付款。這時,公司發布文件,采購權限要轉給采購了。結果我去談,再降價20%,節省成本20多萬。這個故事說明,談判是有專業的。 另一個故事,生產副總找了3個供應商買3500套工作服,最後選擇了價格最低的供應商A。一般情況下,這也沒有問題,采購也是多家比價選擇最低價者。沒想到是,供應商B確給這個副總舉報了。為什麽這個看似正常的采購決策,卻遭到舉報了呢?這主要是這個副總談判的程序上出了問題。可見采購過程必須規範,必須是專業的。 采購的專業性是可以認證的 中國物流采購聯合會已經把美國供應管理學會(ISM)的采購經理認證CPM和供應管理專家認證CPSM引入到了中國,已經有很多職業采購經理人通過了這個認證。 英國、加拿大等國也有類似的認證。 頻繁更換采購員肯定不利於培養采購人員的專業性,也不利於采購人員的職業發展,企業這種做法,隻能培養采購人員的‘短期行為’,不但不能減少腐敗,還影響采購管理水平的提高。 我在培訓時經常講,做一個專業的采購人員,必須有能力回答兩個問題; 第一,為什麽選擇這個供應商?第二,為什麽是這個價格? 要回答這兩個問題,就必須學會供應商的選擇和評估,就必須學會采購成本分析和控製。 5.降本指標拍腦袋 幾個老板問我,該如何設立采購績效指標、你們公司采購降本指標設多少,是5%,還是10%?究竟該如何設立降本指標呢? 1)PPV指標計算方法上,可以用上年平均價、上年期末價、預算價等等做基準。 2)具體數值上,要分為市場目標法、標準價法等等。 當然采購績效不能隻看價格,還要看質量、交付、服務等等,謂之TCO所有權總成本。 現在評估供應商可分為3因素(QCD質量、成本、交付)、6因素(QCDTES質量、成本、交付、技術、環境、服務)、8因素(QCDTESSS質量、成本、交付、技術、環境、服務、安全、社會責任),美國甚至還要評估供應商反恐條款。 具體你企業怎麽設,要根據自己企業的競爭策略、根據自己企業的情況。 有一門課,叫《基於戰略的采購管理》講的就是這些事。 6.“價格審核,財務要參與” 很多公司在財務部門專門設有價格科,流程上要麽是財務來審核采購談好的價格,要麽是財務負責談價格,認為財務更專業。 財務談價格就真的專業嗎? 1)供應商定價首先考慮成本。 成本包括6大方麵,直接材料、直接人工、製造費用、管理費用、財務費用、銷售費用。 財務對材料價格熟悉嗎?財務對供應商的工藝熟悉嗎?財務知道物流成本嗎?財務了解供應商什麽成本呢?其實什麽也不了解,隻是知道成本構成知識。這些知識通過培訓,完全可以讓采購人員掌握。 2013年我培訓非常多的課程就是《采購成本分析和控製》,這個課程我給寶馬汽車就講過8次。 2)供應商依據競爭定價財務人員了解供應市場行情嗎? 財務了解供應商競爭結構嗎?財務是談判專家嗎?而采購人員的核心工作和能力就是這些方麵…… 那采購人員的定價不需財務監督嗎?當然需要,如審計、成本數據庫、標準成本控製等等。 7.“供應商不好馬上換掉” 很多人都把供應商當成對手關係,要供應商“召之即來,揮之即去”。 這是不對的,供應商是我們的資源,要把供應商這塊資源培養好,沒有好的供應商,我們不可能在競爭中取勝。 人們已經廣泛認識到,“企業間的競爭就是供應鏈之間的競爭。” 怎麽最大化供應商價值呢? 1)供應商早期參與ESI。2)與供應商組成小組開展VA/VE。3)使用供應商管理四角模型。 要把供應商當做資源,針對不同的資源進行不同的關係管理,針對不同績效的供應商,進行不同的開發培養方案,對供應商的準入退出也要嚴加管理。 這些就是一句話,供應商數據庫管理。 8.“會買東西就會幹采購” 很多領導不是采購出身,不知道采購該怎樣管” 2個剛上任的采購總監問我,“怎麽管采購?” 2個總裁朋友問我“采購培訓能講什麽?!” 我對他們講,美國ISM(供應管理學會)的采購經理認證(CPM)有4個模塊,每個模塊2天,一共可以講8天。供應管理專家認證(CPSM)分為3個模塊,每個模塊3天,一共可以講9天。 美國有143所大學有采購專業。 那具體怎麽管呢? 1)要培養專業化的采購團隊。2)設計好職責分工、采購流程3)要進行“基於戰略的采購管理”讓采購幫助企業創造競爭優勢。4)集團公司要注意3個same“同樣的語言、同樣的流程、同樣的文化”。5)要建立供應商數據庫(supplierdatabase)、要建立成本數據庫(sourcingtable) 
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