運營與智能製造研究院_研究院_天天看片智庫_業務領域_北大天天看片
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研究院
運營與智能製造研究院

 
北大天天看片精益運營與智能製造研究院以“為客戶創造價值”作為服務宗旨,致力於為企業提供全麵係統的績效解決方案,從企業經營的戰略層麵到企業經營的執行層麵,乃至一線的現場管理,全方位幫助企業實現卓越績效,構建企業運營的核心競爭能力。
 
基於“谘詢顧問為客戶提供的是績效結果,而非製度報告”的理念,我們牢記“為企業提供績效改善綜合解決方案”的使命,推動企業的變革和成長!
 
我們的谘詢價值包含兩個方麵:直接價值與間接價值。我們為上百家客戶帶來10倍以上的直接投資回報,大幅提升客戶的盈利能力,直接提高生產效率、產品質量、交貨期、庫存以及成本等KPI的績效表現;我們也通過搭建體係、培訓與輔導實施技能轉移,幫助客戶建立持續改善能力,轉變員工的觀念與行為。  
 
北大天天看片精益運營與智能製造谘詢項目平均達成的績效改進結果: 
 
北大天天看片精益運營與智能製造谘詢項目客戶滿意度:超過一半項目來自客戶續單和推薦  
 
精益運營
 
如何管理生產資源是關係企業戰略發展與企業競爭力的關鍵。精益運營管理就是麵向生產資源的管理活動,通過精益運營管理設計並控製企業係統,優化運作流程,從而實現在產品或服務的生成過程中,有效利用人力資源、原材料、設備設施和信息,贏得成本、質量、服務和速度方麵的競爭優勢。  
北大天天看片精益運營與智能製造研究院以企業績效的提升為目標,從戰略、運營和管理支持係統三方麵來轉變促成,係統解決企業所麵臨的各類製造轉型績效問題。例如: 
•生產運營缺乏中長期戰略。
• 生產運營以自身需要為導向而非以市場客戶的需要為導向。
• 生產運營係統追求個別部門的利益,而非整個係統的最大利益。
• 無法準確定義和識別創造價值的流程,資源配置根據部門需要而非流程需要。
• 生產運營流程、製度缺乏標準化,組織持續學習和改善能力欠缺。
• 業務流程混亂,運營效率低下。
• 企業浪費現象嚴重,成本居高不下。
• 品質係統不穩定、不完善,無法保證產品質量的一致性和可靠性。
• 產品質量單純依賴檢驗,而非製造過程本身。
• 生產係統缺乏靈活性,難以滿足交貨期的要求。
• 產品庫存過高,資金周轉困難。
• 產品開發和生產周期長,對市場反應速度慢。
• 信息係統與業務流程脫節,成為一個個信息孤島。
• 精益生產、標準化及模塊化工作欠缺影響自動化導入。
• 生產流程、自動化設備以及信息係統各自為政,難以互相融合邁向智能製造。


北大天天看片精益運營與智能製造研究院谘詢專家針對國內企業普遍缺乏有效的管理工具的特點,將歐美和日本企業普遍實施並取得實效的管理工具和技術加以提煉和發展,結合我們在各個職能與行業領域的研究,成功應用於國內企業的管理實踐當中。  

北大天天看片精益運營與智能製造研究院提供的精益運營解決方案包括:戰略規劃與運營、精益生產/服務、供應鏈管理、研發與設計、運作流程、運營績效評估、現場管理、全麵質量管理TQM、全麵生產維護TPM、六西格瑪、物流布局(Layout)規劃設計等。

   
智能製造
 
“工業4.0”將徹底改變設計、製造、運營以及產品服務和生產係統。零部件、產品、機器和人之間的互聯互動將使得製造周期和效率得到翻倍的績效提升,個性化的大規模定製水平將達到一個全新的高度。 簡單地說“工業4.0”就是製造的數字化和網絡化,通過IT技術同製造技術的結合,創造智能工廠,使生產變得高度彈性化和個性化,提高生產效率及資源利用效率。 “工業4.0”把工業互聯網、雲計算、機器人融合在一塊,縮短供貨商和生產的時間,減少中間環節,提高整個效率,然後使得整個生產過程變得更自動、更自主、更有預測性。 
北大天天看片精益運營與智能製造研究院結合國際智能製造標杆和中國企業實踐,開發了一套智能工廠的構建模型與方法體係,能夠將精益生產、標準化、模塊化、自動化和信息化進行有效配置和整合,避免相互之間的脫節,資源錯配而造成低效運轉,最終構建全新的生產流程和生產模式實現績效的跨越式提升。北大天天看片精益運營與智能製造研究院曾經花費一年時間為某知名企業成功打造了全新的全球標杆智能工廠,實現產能翻倍人員減半的戰略目標。  
 
北大天天看片智能工廠模型:  
 
1.生產智能:

在智能工廠生產布局與生產線設計的過程中,主要體現在工藝優化與生產設備自動化、線體一個流無斷點、產線均衡化、換線快速、配件模塊化等,適應小批量多批次的客戶定製化、柔性生產模式。


2. 物流智能:

基於所有物料的PFEP分析,我們選擇懸掛鏈、輸送帶、AGV、空中板鏈等方式建立立體複合配送模式,可有效降低物流強度超過一半,通過RFID技術等運用,全程監控物流配送狀態,建立“大件空中走、小件AGV”的立體複合智能物流模式。


3. 控製智能:

由數據采集層、網絡層、信息層以及控製層共同搭建起來的中央控製室係統,實時收集生產狀態、設備運行、質量監控、物料配送等數據,提供數據分析和決策參考,提高生產現場監控的可視化水平與生產智能水平。


4. 綠色智能:

從人因工程角度,我們設計符合人體工學的工裝器具;從心理學角度設計工廠運用色彩、車間照明與溫濕度,設置了員工休息室、培訓道場等人性化、綠色環保的管理設施,提高員工的作業舒適度,降低勞動強度,最終實現員工士氣的提升。 
 
成功案例  
 
案例一:某合資機械製造公司精益生產谘詢項目案例
 
1、客戶背景 :
 
某公司是一家中美合資的機械製造企業,以門業為主,涵蓋汽摩配件、新型環保建材等多個產業領域的綜合性集團。該公司在同行業中率先建立了產品技術研發中心,並按國家標準建立了實驗室,相關產品均一次性通過美國“ITS”和英國“BS”標準檢測。該公司經過長期持續的發展取得了豐碩的成果,但隨著生產規模的擴大,一些矛盾也逐漸暴露出來,如品質不穩定、效率下降、庫存過高、交貨延誤等,造成企業效益下滑、發展開始停滯不前。
 
2、問題所在 :
 
管理診斷調研發現,該公司采用傳統的大批量生產方式,產品生產流程不連貫,被人為分割為幾個部門,各部門各自為政,溝通協調困難,產品配套率差,半成品庫存龐大,產品生產周期長達25天,市場反應速度緩慢;生產線各工序負荷不平衡,存在多處瓶頸工序,嚴重影響生產效率;品質也不穩定,不良率居高不下,由此造成的返工和廢品量大,成本高昂;另外為了保證交貨要求,保持了龐大的庫存,積壓大量資金並產生過高的儲存成本,庫存過高的一個重要原因是由於模具換型時間長及搬運距離長而令生產批量過大。員工采取計件工資,隻關心自己的產出,而對最終整條線的產出漠不關心,由於缺乏培訓,員工技能不足,不知道如何改善自己的工作。針對當前所存在的問題,建議該公司係統導入精益生產管理模式。
 
3、變革思路 :
 
針對該公司實際情況,我們設計了三個階段來係統導入精益生產。第一階段:以企業運營管理係統為重點進行診斷調研,了解當前的運營績效水平及其問題的根本原因,製定6個月改善目標與行動計劃。第二階段:導入3個模塊來實施,包括:組織與績效管理體係優化、計劃體係設計以及布局與精益流程設計。首先我們將精益理念構建到整個生產流程當中,建立基於客戶價值實現的流程化組織,明確職責權限,建立精益導向的KPI指標和數據收集方式,以此測量、跟蹤運營績效並推動績效的改進,並且,改革過去隻針對個人的激勵方式,改為針對團體與個人的激勵方式,來有效引導員工的行為;其次建立客戶需求拉動的計劃體係,應用工業工程技術優化生產布局,縮短搬運距離,消除瓶頸工序,建立高柔性的單元生產線,實現連續生產,並且科學核算標準工時,進行生產線平衡設計,對生產係統的崗位、人員和設備進行合理配置。第三階段:導入5S管理與看板控製、全麵生產維護(TPM)以及全麵質量管理(TQM)。具體包括建立現場管理的工作標準,完善設備自主維護和計劃維護體係,降低設備故障率,縮短生產線換型時間,完善整個品質係統,將品質內置於生產過程本身去保證,以此提高生產流程的穩定性,為精益的成功實施提供強大的技術支持。
 
4、實施與推進 :
 
為保證實施效果,我們采取教練式谘詢的方式,全程跟蹤主要實施過程,在18個月的實施過程中為相關人員提供針對性的培訓和現場指導,教授先進實用的管理工具,如精益管理理念、價值流圖分析、工業工程技術、設備維護與快速換型技術、作業排產計劃、QC七工具、解決問題的係統方法等,幫助該公司培養了大批優秀精益管理人才,同時對精益生產的持續改進提供配套製度的相關建議和意見,例如觀念與行為的轉變、人才的培養等方麵。
 
5、實施效果 :
 
通過項目實施,明確了整個企業的精益方向和目標,基本掌握精益方法,實現了企業的精益轉型,運營績效取得顯著提升:
 
1)內部生產周期縮短了53%,交貨期波動降低了61%;
 
2)半成品庫存平均值降低約90%;
 
3)每天搬運距離減少了51%;
 
4)綜合生產效率提高了46%;
 
5)節省空間23%,單位麵積產出提高153%;
 
6)外部質量投訴降低了65%,內部成品抽樣不良率降低了47%。   
 
該公司非常滿意,與我們建立了長期的戰略合作夥伴關係。   
 
案例二:某大型裝備公司供應鏈及精益生產管理谘詢案例
 
1、客戶背景:
 
某大型裝備公司是集大型煤化工、石油化工、大型輸送、環保、風機非標裝備研發、生產、銷售為一體的高新技術企業,是國家物流工程學會、中國重型工業機械協會理事單位。公司占地500畝,投資3.8億元,經營銷售收入每年以30-50%的速度穩定增長,穩居於國內同行業的領先地位。公司由兩家企業合並而成,一家為集團的下屬民營企業,另一家為老國有企業改製而來,合並後麵臨資源整合、文化融合等問題。  
 
2、問題所在:
 
由於屬於非標裝備,客戶下達的每一個項目合同設備都不一樣,公司需要根據客戶的要求單獨設計和製造,這給生產組織帶來極大挑戰,隨著企業規模的擴大,問題日益突出:1、交貨及時率僅為40%,交貨延期成為家常便飯;2、交貨周期長、質量不穩定,客戶投訴不斷上升,訂單正在流失;3、庫存周轉率不到2次,成本壓力巨大,現金流不足經常影響日常采購付款。調研診斷發現,公司從銷售投標、合同簽訂、設計、采購到生產的整個信息流程混亂,各部門職責不明確,缺乏相應的監控反饋機製,組織設置不適應項目管理需要;基礎數據、工藝路線缺乏,造成生產計劃和組織憑經驗,各環節銜接不當;現場管理混亂,員工士氣低下。   
 
3、變革思路:
 
建議該公司係統導入精益供應鏈和生產模式,主要內容包括:
 
1、供應鏈體係
 
內容包括計劃物控、采購物流組織與績效指標優化、供應鏈流程、製度和表單、提高交貨準時率與縮短生產周期方案以及輔導實施。
 
2、精益流程係統
 
內容包括生產係統組織與績效指標優化、生產流程梳理和作業標準時間建立、基礎數據報表、產能規劃與生產布局優化、生產組織優化與效率提升方案以及輔導實施。  
 
項目實施周期:8個月   
 
4、實施與推進:
 
1.首先成立項目的推動組織,製定6-12個月的改善目標和實施計劃,並著手變革準備,開展係列培訓來向管理層解釋變革的原因和目的,打消管理層的顧慮,幫助他們轉變觀念。


2. 方案設計。在方案設計過程中,谘詢團隊與客戶進行高度的互動研討,共同研究精益供應鏈和生產的每個步驟和流程,共同分析問題的原因,應用北大天天看片的方法論、精益工具和成熟的案例經驗結合客戶行業和企業實際量身定製解決方案。


3. 方案實施。采取教練式谘詢方式,谘詢團隊通過培訓、研討和現場指導等進行知識的轉移,對客戶的中高層和基層員工進行培訓和溝通,確保它們充分理解方案的目的和實施方法。


4. 售後跟進。項目結束後,谘詢團隊仍然給予積極的關注,通過實地回訪、郵件、電話等方式提供後續支持。


5、實施效果:

通過項目實施,重新設計了計劃物控、采購物流和生產流程,提高了生產能力,培養了一批精益骨幹團隊,建立了企業的精益示範,為公司未來的快速發展打下良好基礎。

運營績效取得顯著提升:

 
1.交貨及時率提高76%,交貨周期減少52%;


2. 半成品庫存平均值降低51%;


3. 綜合生產效率提高了29%。 

 
案例三:某中小型電機公司通過實施精益扭虧為盈
 
1、客戶背景 :
 
河南某電機電器有限公司,始建於1994年,是一家專業從事研發、生產、銷售、售後於一體的起重用電動機的專業生產廠家。下設衝片分公司和電機分公司。衝片分公司是專門從事生產各類電動機、水泵用定、轉子鐵芯。電機分廠是專門生產冶金、起重用係列電動機的專業企業,年產電動機能力兩百萬千瓦. 產品暢銷於河南、河北、山西、山東、天津、江蘇等地。
 
2、問題所在 :
 
新生產線將要建成投產,需要在產能上進行提升。短期來看,該公司希望生產係統進一步提高生產效率,擴大現有產能,以有效應對急速擴大的市場需求。長期而言,該公司希望搶占市場製高點,不僅對產能提出更高的要求,也對生產係統實現規範化、科學化的管理提出了要求。具體表現在:1、計劃物控作用不強,庫存高企,公司現金流壓力較大;2、訂單準時交付率不高,客戶投訴較多;3、整個生產組織受計劃流程、質量波動、設備故障、原材料等因素影響製約,生產效率較低。
 
3、變革思路 :
 
係統導入精益的卓越績效管理體係:
 
1、建立了計劃物控流程和製度,降低庫存和周期;2、優化生產布局和物流,降低搬運距離和物流強度,為產能提升提供保障;3、完善精益生產流程與體係,優化生產組織模式,進行標準工時的測算和模具設備保全方案設計,提高效率;4、完善了營銷體係,優化了市場分析、營銷管理流程以及客戶信用管理,提高營銷能力;5、建立績效管理體係,實現員工的有效激勵和約束。
 
4、實施與推進 :
 
鑒於客戶的管理能力較弱,為保證實施效果,我們在初期采取了運營托管的谘詢培訓方式,從人員的招聘選拔、任用、培訓到設計方案的輔導實施,谘詢顧問親自參與企業實操運作,手把手帶領團隊一步步將方案實施到位。
 
5、實施效果 :
 
整個方案得到客戶的認可和全麵的實施推進,運營績效取得顯著提升:
 
1)生產效率提高了55%;
 
2)交貨準時率提升36%;
 
3)庫存周轉率提高40%;
 
4)連續2年虧損實現了盈利。   
 
除此而外,通過組織梳理和績效管理體係導入,客戶管理團隊空前團結,員工士氣高漲,工作積極性得到很大提高。   
 
案例四:某大型央企精益管理谘詢案例
 
1、客戶背景:
 
某大型央企是中央直管國有重要骨幹企業,是以煤為基礎,電力、鐵路、港口、航運、煤製油與煤化工為一體,產運銷一條龍經營的特大型能源企業,是我國規模最大、現代化程度最高的煤炭企業和世界上最大的煤炭經銷商。該鐵路分公司是其下屬的二級單位,目前擁有機車數量是327台,其中電力機車303台,內燃機車24台。承擔機車檢修和整備任務的機務段目前有兩個,神木北機務段成立於1996年,有三個檢修車間,乘務員1000多人,朱蓋塔機務分段於2014年12月開始正式投入運營,乘務員也達1000多人。   
 
2、問題所在 :
 
該鐵路分公司機務段業務的增長和規模的不斷擴張,使得管理不暢效率低下的問題日益突出,尤其是流程管理方麵的不足和部門之間的無形壁壘更加加重了效率與效益之間的矛盾。   
 
3、變革思路 :
 
為了解決這個問題,機務段從2013年開始導入精細化管理谘詢,從現場管理、TPM到流程設計,一年一個主題步步深入,逐步提高整體管理水平。
 
   本次谘詢項目主要解決三個問題:
 
1)6S現場管理的持續推進和提升
 
2)TPM管理的實施
 
3)流程的初步規劃和設計   
 
4、實施與推進:
 
在上一期項目的基礎上持續深化現場管理和TPM,本期重點是流程梳理和優化工作。主要內容包括:
 
1)6S現場管理升級,並推廣到新場站;
 
2)圍繞TPM八大支柱開展活動,重點是自主改善、標準作業和質量保全
 
3)建立全段流程框架體係,以生產業務流程切入,初步建立流程管理體係,並形成符合機務段實際的流程優化推進方法。   
 
1.實施效果:


從方案設計到落地實施整個項目周期持續8個月,主要成果如下:

 
1.6S標準化手冊升級為V2.0版,更係統化,補充了安全等標準內容;


2)編寫設備操作規程、設備保養基準書、機車乘務手冊、機車故障處理手冊、機車檢修SOP匯編等書籍,初步建立公司的標準化體係;

 
1.初步建立了公司流程框架體係,涉及312個流程的框架和清單;


2. 完成148個生產業務流程的優化和改善;


5)形成了流程優化的管理方法和推行標準。


6、創新成果:

成功將製造業的精益管理思想和方法引入到機車檢修和運輸行業,建立完善了企業的標準化運營體係,包括整體流程框架、標準化作業手冊以及現場6S管理,有力保障了鐵路運輸的高效和安全,成為集團精細化管理標杆單位。 

 
案例五:某知名家電企業通過智能製造實現產能翻倍、人員減半
 
1、客戶背景 :
 
某知名家電企業是世界著名家電製造商、中國最具價值品牌。在全球30多個國家建立本土化的設計中心、製造基地和貿易公司,已發展成為大規模的跨國企業集團。自2002年以來,其品牌價值連續蟬聯中國最有價值品牌榜首。該項目屬於該知名家電企業的電熱產品線,位於青島膠南,占地2萬平米,年產值30億元
 
2、問題所在 :
 
該集團白電電熱產品線擬在青島膠南建立一個年產90萬台的智能化熱泵熱水器新工廠,希望通過布局規劃、物流規劃以及相關規劃在新工廠的實施,幫助該集團將熱泵熱水器工廠達成智能化工廠精準、高效、滿負荷的目標,並為該企業培養工廠建設和運營人才,輸出智能化工廠建設和運營的模式及手冊。
 
3、變革思路 :
 
1)新工廠戰略定位/目標:包括供應鏈發展戰略,新工廠市場定位以及新工廠產品定位,產量、質量目標,效率、收益目標以及標杆研究和借鑒等。
 
2)整體布局和物流設計,全麵精益導入:包括工廠園區整體布局,充分考慮限製條件,如平台、新舊工廠的功能定位、目標、柔性化、行業自動化水平等,基於物流強度的大區域劃分和車間布局,物料進場卸貨區域與成品發貨區域的規劃與設計,廠房內外部輔助設施的規劃與設計,參觀路線和沿線參觀點、內容、樣式的設計,新工廠色彩、照明、溫度的綜合設計,園區道路、綠化、路燈、環保的綜合設計,老工廠與新工廠的連接,新工廠目視化管理的設計,新工廠信息化管理係統的規劃與建議,精益思想在新工廠的應用,如拉動、快速換線、節拍控製、線體平衡、價值流的分析等等。
 
3)構建互聯工廠物料立體複合配送模式:基於所有物料的PFEP分析,建立了懸掛鏈、輸送帶、AGV、空中板鏈四種物料建立立體複合配送模式,整體物流強度降低60%,實現自動化率75%,為互聯工廠的完整實現奠定了良好基礎。
 
4)構建精益的雙U一個流工藝布局,實現連續一個流生產精益模式。
 
5)應用3D仿真模擬為新工廠運行提供保證。
 
4、實施與推進 :
 
為了確保新工廠方案的全球先進性和前瞻性,保證新工廠目標的順利實現,我們係統研究了同行業全球標杆企業的做法,在此基礎上構建智能製造模型。谘詢團隊從新工廠一開始動工打地基時就介入,花費6個月時間規劃新工廠整體方案,與自動化設備廠商以及信息化軟件廠商溝通,協調方案中各方資源的整體配置,確保滿足新工廠運行的整體要求,然後在接下來的6個月時間輔導企業團隊完成生產線與設備的安裝調試和培訓工作,整整一年時間,新工廠開始投產運行。
 
5、實施效果 :
新工廠規劃曆時一年順利投產,運行半年時間內,實際結果與設計方案基本吻合,實現產能提升2倍,人員實現減半的目標,成為該集團電熱產品的互聯工廠標杆。 
北大天天看片精益運營與智能製造研究院簡介
 
北大天天看片精益運營與智能製造研究院以“為客戶創造價值”作為服務宗旨,致力於為企業提供全麵係統的績效解決方案,從企業經營的戰略層麵到企業經營的執行層麵,乃至一線的現場管理,全方位幫助企業實現卓越績效,構建企業運營的核心競爭能力。
 
基於“谘詢顧問為客戶提供的是績效結果,而非製度報告”的理念,我們牢記“為企業提供績效改善綜合解決方案”的使命,推動企業的變革和成長!
 
我們的谘詢價值包含兩個方麵:直接價值與間接價值。我們為上百家客戶帶來10倍以上的直接投資回報,大幅提升客戶的盈利能力,直接提高生產效率、產品質量、交貨期、庫存以及成本等KPI的績效表現;我們也通過搭建體係、培訓與輔導實施技能轉移,幫助客戶建立持續改善能力,轉變員工的觀念與行為。   
 
北大天天看片精益運營與智能製造谘詢項目平均達成的績效改進結果: 
 
北大天天看片精益運營與智能製造谘詢項目客戶滿意度:超過一半項目來自客戶續單和推薦  
 
精益運營
 
如何管理生產資源是關係企業戰略發展與企業競爭力的關鍵。精益運營管理就是麵向生產資源的管理活動,通過精益運營管理設計並控製企業係統,優化運作流程,從而實現在產品或服務的生成過程中,有效利用人力資源、原材料、設備設施和信息,贏得成本、質量、服務和速度方麵的競爭優勢。  
北大天天看片精益運營與智能製造研究院以企業績效的提升為目標,從戰略、運營和管理支持係統三方麵來轉變促成,係統解決企業所麵臨的各類製造轉型績效問題。例如: 

 
• 生產運營缺乏中長期戰略。


• 生產運營以自身需要為導向而非以市場客戶的需要為導向。


• 生產運營係統追求個別部門的利益,而非整個係統的最大利益。


• 無法準確定義和識別創造價值的流程,資源配置根據部門需要而非流程需要。


• 生產運營流程、製度缺乏標準化,組織持續學習和改善能力欠缺。


• 業務流程混亂,運營效率低下。


• 企業浪費現象嚴重,成本居高不下。


• 品質係統不穩定、不完善,無法保證產品質量的一致性和可靠性。


• 產品質量單純依賴檢驗,而非製造過程本身。


• 生產係統缺乏靈活性,難以滿足交貨期的要求。


• 產品庫存過高,資金周轉困難。


• 產品開發和生產周期長,對市場反應速度慢。


• 信息係統與業務流程脫節,成為一個個信息孤島。


• 精益生產、標準化及模塊化工作欠缺影響自動化導入。


• 生產流程、自動化設備以及信息係統各自為政,難以互相融合邁向智能製造。


北大天天看片精益運營與智能製造研究院谘詢專家針對國內企業普遍缺乏有效的管理工具的特點,將歐美和日本企業普遍實施並取得實效的管理工具和技術加以提煉和發展,結合我們在各個職能與行業領域的研究,成功應用於國內企業的管理實踐當中。


北大天天看片精益運營與智能製造研究院提供的精益運營解決方案包括:戰略規劃與運營、精益生產/服務、供應鏈管理、研發與設計、運作流程、運營績效評估、現場管理、全麵質量管理TQM、全麵生產維護TPM、六西格瑪、物流布局(Layout)規劃設計等。

   
智能製造
 
“工業4.0”將徹底改變設計、製造、運營以及產品服務和生產係統。零部件、產品、機器和人之間的互聯互動將使得製造周期和效率得到翻倍的績效提升,個性化的大規模定製水平將達到一個全新的高度。簡單地說“工業4.0”就是製造的數字化和網絡化,通過IT技術同製造技術的結合,創造智能工廠,使生產變得高度彈性化和個性化,提高生產效率及資源利用效率。“工業4.0”把工業互聯網、雲計算、機器人融合在一塊,縮短供貨商和生產的時間,減少中間環節,提高整個效率,然後使得整個生產過程變得更自動、更自主、更有預測性。  
北大天天看片精益運營與智能製造研究院結合國際智能製造標杆和中國企業實踐,開發了一套智能工廠的構建模型與方法體係,能夠將精益生產、標準化、模塊化、自動化和信息化進行有效配置和整合,避免相互之間的脫節,資源錯配而造成低效運轉,最終構建全新的生產流程和生產模式實現績效的跨越式提升。北大天天看片精益運營與智能製造研究院曾經花費一年時間為某知名企業成功打造了全新的全球標杆智能工廠,實現產能翻倍人員減半的戰略目標。  
 
北大天天看片智能工廠模型:  
 
1. 生產智能:

在智能工廠生產布局與生產線設計的過程中,主要體現在工藝優化與生產設備自動化、線體一個流無斷點、產線均衡化、換線快速、配件模塊化等,適應小批量多批次的客戶定製化、柔性生產模式。


2. 物流智能:

基於所有物料的PFEP分析,我們選擇懸掛鏈、輸送帶、AGV、空中板鏈等方式建立立體複合配送模式,可有效降低物流強度超過一半,通過RFID技術等運用,全程監控物流配送狀態,建立“大件空中走、小件AGV”的立體複合智能物流模式。


3. 控製智能:

由數據采集層、網絡層、信息層以及控製層共同搭建起來的中央控製室係統,實時收集生產狀態、設備運行、質量監控、物料配送等數據,提供數據分析和決策參考,提高生產現場監控的可視化水平與生產智能水平。


4. 綠色智能:

從人因工程角度,我們設計符合人體工學的工裝器具;從心理學角度設計工廠運用色彩、車間照明與溫濕度,設置了員工休息室、培訓道場等人性化、綠色環保的管理設施,提高員工的作業舒適度,降低勞動強度,最終實現員工士氣的提升。  
 
成功案例  
 
案例一:某合資機械製造公司精益生產谘詢項目案例
 
1、客戶背景 :
 
某公司是一家中美合資的機械製造企業,以門業為主,涵蓋汽摩配件、新型環保建材等多個產業領域的綜合性集團。該公司在同行業中率先建立了產品技術研發中心,並按國家標準建立了實驗室,相關產品均一次性通過美國“ITS”和英國“BS”標準檢測。該公司經過長期持續的發展取得了豐碩的成果,但隨著生產規模的擴大,一些矛盾也逐漸暴露出來,如品質不穩定、效率下降、庫存過高、交貨延誤等,造成企業效益下滑、發展開始停滯不前。
 
2、問題所在 :
 
管理診斷調研發現,該公司采用傳統的大批量生產方式,產品生產流程不連貫,被人為分割為幾個部門,各部門各自為政,溝通協調困難,產品配套率差,半成品庫存龐大,產品生產周期長達25天,市場反應速度緩慢;生產線各工序負荷不平衡,存在多處瓶頸工序,嚴重影響生產效率;品質也不穩定,不良率居高不下,由此造成的返工和廢品量大,成本高昂;另外為了保證交貨要求,保持了龐大的庫存,積壓大量資金並產生過高的儲存成本,庫存過高的一個重要原因是由於模具換型時間長及搬運距離長而令生產批量過大。員工采取計件工資,隻關心自己的產出,而對最終整條線的產出漠不關心,由於缺乏培訓,員工技能不足,不知道如何改善自己的工作。針對當前所存在的問題,建議該公司係統導入精益生產管理模式。
 
3、變革思路 :
 
針對該公司實際情況,我們設計了三個階段來係統導入精益生產。第一階段:以企業運營管理係統為重點進行診斷調研,了解當前的運營績效水平及其問題的根本原因,製定6個月改善目標與行動計劃。第二階段:導入3個模塊來實施,包括:組織與績效管理體係優化、計劃體係設計以及布局與精益流程設計。首先我們將精益理念構建到整個生產流程當中,建立基於客戶價值實現的流程化組織,明確職責權限,建立精益導向的KPI指標和數據收集方式,以此測量、跟蹤運營績效並推動績效的改進,並且,改革過去隻針對個人的激勵方式,改為針對團體與個人的激勵方式,來有效引導員工的行為;其次建立客戶需求拉動的計劃體係,應用工業工程技術優化生產布局,縮短搬運距離,消除瓶頸工序,建立高柔性的單元生產線,實現連續生產,並且科學核算標準工時,進行生產線平衡設計,對生產係統的崗位、人員和設備進行合理配置。第三階段:導入5S管理與看板控製、全麵生產維護(TPM)以及全麵質量管理(TQM)。具體包括建立現場管理的工作標準,完善設備自主維護和計劃維護體係,降低設備故障率,縮短生產線換型時間,完善整個品質係統,將品質內置於生產過程本身去保證,以此提高生產流程的穩定性,為精益的成功實施提供強大的技術支持。
 
4、實施與推進 :
 
為保證實施效果,我們采取教練式谘詢的方式,全程跟蹤主要實施過程,在18個月的實施過程中為相關人員提供針對性的培訓和現場指導,教授先進實用的管理工具,如精益管理理念、價值流圖分析、工業工程技術、設備維護與快速換型技術、作業排產計劃、QC七工具、解決問題的係統方法等,幫助該公司培養了大批優秀精益管理人才,同時對精益生產的持續改進提供配套製度的相關建議和意見,例如觀念與行為的轉變、人才的培養等方麵。
 
5、實施效果 :
 
通過項目實施,明確了整個企業的精益方向和目標,基本掌握精益方法,實現了企業的精益轉型,運營績效取得顯著提升:
 
1)內部生產周期縮短了53%,交貨期波動降低了61%;
 
2)半成品庫存平均值降低約90%;
 
3)每天搬運距離減少了51%;
 
4)綜合生產效率提高了46%;
 
5)節省空間23%,單位麵積產出提高153%;
 
6)外部質量投訴降低了65%,內部成品抽樣不良率降低了47%。  
 
該公司非常滿意,與我們建立了長期的戰略合作夥伴關係。  
 
案例二:某大型裝備公司供應鏈及精益生產管理谘詢案例
 
1、客戶背景:
 
某大型裝備公司是集大型煤化工、石油化工、大型輸送、環保、風機非標裝備研發、生產、銷售為一體的高新技術企業,是國家物流工程學會、中國重型工業機械協會理事單位。公司占地500畝,投資3.8億元,經營銷售收入每年以30-50%的速度穩定增長,穩居於國內同行業的領先地位。公司由兩家企業合並而成,一家為集團的下屬民營企業,另一家為老國有企業改製而來,合並後麵臨資源整合、文化融合等問題。  
 
2、問題所在:
 
由於屬於非標裝備,客戶下達的每一個項目合同設備都不一樣,公司需要根據客戶的要求單獨設計和製造,這給生產組織帶來極大挑戰,隨著企業規模的擴大,問題日益突出:1、交貨及時率僅為40%,交貨延期成為家常便飯;2、交貨周期長、質量不穩定,客戶投訴不斷上升,訂單正在流失;3、庫存周轉率不到2次,成本壓力巨大,現金流不足經常影響日常采購付款。調研診斷發現,公司從銷售投標、合同簽訂、設計、采購到生產的整個信息流程混亂,各部門職責不明確,缺乏相應的監控反饋機製,組織設置不適應項目管理需要;基礎數據、工藝路線缺乏,造成生產計劃和組織憑經驗,各環節銜接不當;現場管理混亂,員工士氣低下。  
 
3、變革思路:
 
建議該公司係統導入精益供應鏈和生產模式,主要內容包括:
 
1、供應鏈體係
 
內容包括計劃物控、采購物流組織與績效指標優化、供應鏈流程、製度和表單、提高交貨準時率與縮短生產周期方案以及輔導實施。
 
2、精益流程係統
 
內容包括生產係統組織與績效指標優化、生產流程梳理和作業標準時間建立、基礎數據報表、產能規劃與生產布局優化、生產組織優化與效率提升方案以及輔導實施。  
 
項目實施周期:8個月   
 
4、實施與推進:
 
1. 首先成立項目的推動組織,製定6-12個月的改善目標和實施計劃,並著手變革準備,開展係列培訓來向管理層解釋變革的原因和目的,打消管理層的顧慮,幫助他們轉變觀念。


2. 方案設計。在方案設計過程中,谘詢團隊與客戶進行高度的互動研討,共同研究精益供應鏈和生產的每個步驟和流程,共同分析問題的原因,應用北大天天看片的方法論、精益工具和成熟的案例經驗結合客戶行業和企業實際量身定製解決方案。


3. 方案實施。采取教練式谘詢方式,谘詢團隊通過培訓、研討和現場指導等進行知識的轉移,對客戶的中高層和基層員工進行培訓和溝通,確保它們充分理解方案的目的和實施方法。


4. 售後跟進。項目結束後,谘詢團隊仍然給予積極的關注,通過實地回訪、郵件、電話等方式提供後續支持。


5、實施效果:


通過項目實施,重新設計了計劃物控、采購物流和生產流程,提高了生產能力,培養了一批精益骨幹團隊,建立了企業的精益示範,為公司未來的快速發展打下良好基礎。

運營績效取得顯著提升:

 
1. 交貨及時率提高76%,交貨周期減少52%;


2. 半成品庫存平均值降低51%;


3. 綜合生產效率提高了29%。  

 
案例三:某中小型電機公司通過實施精益扭虧為盈
 
1、客戶背景 :
 
河南某電機電器有限公司,始建於1994年,是一家專業從事研發、生產、銷售、售後於一體的起重用電動機的專業生產廠家。下設衝片分公司和電機分公司。衝片分公司是專門從事生產各類電動機、水泵用定、轉子鐵芯。電機分廠是專門生產冶金、起重用係列電動機的專業企業,年產電動機能力兩百萬千瓦. 產品暢銷於河南、河北、山西、山東、天津、江蘇等地。
 
2、問題所在 :
 
新生產線將要建成投產,需要在產能上進行提升。短期來看,該公司希望生產係統進一步提高生產效率,擴大現有產能,以有效應對急速擴大的市場需求。長期而言,該公司希望搶占市場製高點,不僅對產能提出更高的要求,也對生產係統實現規範化、科學化的管理提出了要求。具體表現在:1、計劃物控作用不強,庫存高企,公司現金流壓力較大;2、訂單準時交付率不高,客戶投訴較多;3、整個生產組織受計劃流程、質量波動、設備故障、原材料等因素影響製約,生產效率較低。
 
3、變革思路 :
 
係統導入精益的卓越績效管理體係:
 
1、建立了計劃物控流程和製度,降低庫存和周期;2、優化生產布局和物流,降低搬運距離和物流強度,為產能提升提供保障;3、完善精益生產流程與體係,優化生產組織模式,進行標準工時的測算和模具設備保全方案設計,提高效率;4、完善了營銷體係,優化了市場分析、營銷管理流程以及客戶信用管理,提高營銷能力;5、建立績效管理體係,實現員工的有效激勵和約束。
 
4、實施與推進 :
 
鑒於客戶的管理能力較弱,為保證實施效果,我們在初期采取了運營托管的谘詢培訓方式,從人員的招聘選拔、任用、培訓到設計方案的輔導實施,谘詢顧問親自參與企業實操運作,手把手帶領團隊一步步將方案實施到位。
 
5、實施效果 :
 
整個方案得到客戶的認可和全麵的實施推進,運營績效取得顯著提升:
 
1)生產效率提高了55%;
 
2)交貨準時率提升36%;
 
3)庫存周轉率提高40%;
 
4)連續2年虧損實現了盈利。  
 
除此而外,通過組織梳理和績效管理體係導入,客戶管理團隊空前團結,員工士氣高漲,工作積極性得到很大提高。   
 
案例四:某大型央企精益管理谘詢案例
 
1、客戶背景:
 
某大型央企是中央直管國有重要骨幹企業,是以煤為基礎,電力、鐵路、港口、航運、煤製油與煤化工為一體,產運銷一條龍經營的特大型能源企業,是我國規模最大、現代化程度最高的煤炭企業和世界上最大的煤炭經銷商。該鐵路分公司是其下屬的二級單位,目前擁有機車數量是327台,其中電力機車303台,內燃機車24台。承擔機車檢修和整備任務的機務段目前有兩個,神木北機務段成立於1996年,有三個檢修車間,乘務員1000多人,朱蓋塔機務分段於2014年12月開始正式投入運營,乘務員也達1000多人。 
  
2、問題所在 :
 
該鐵路分公司機務段業務的增長和規模的不斷擴張,使得管理不暢效率低下的問題日益突出,尤其是流程管理方麵的不足和部門之間的無形壁壘更加加重了效率與效益之間的矛盾。  
 
3、變革思路 :
 
為了解決這個問題,機務段從2013年開始導入精細化管理谘詢,從現場管理、TPM到流程設計,一年一個主題步步深入,逐步提高整體管理水平。
 
   本次谘詢項目主要解決三個問題:
 
1)6S現場管理的持續推進和提升
 
2)TPM管理的實施
 
3)流程的初步規劃和設計   
 
4、實施與推進:
 
在上一期項目的基礎上持續深化現場管理和TPM,本期重點是流程梳理和優化工作。主要內容包括:
 
1)6S現場管理升級,並推廣到新場站;
 
2)圍繞TPM八大支柱開展活動,重點是自主改善、標準作業和質量保全
 
3)建立全段流程框架體係,以生產業務流程切入,初步建立流程管理體係,並形成符合機務段實際的流程優化推進方法。  
 
1. 實施效果:

從方案設計到落地實施整個項目周期持續8個月,主要成果如下:

 
1. 6S標準化手冊升級為V2.0版,更係統化,補充了安全等標準內容;

2)編寫設備操作規程、設備保養基準書、機車乘務手冊、機車故障處理手冊、機車檢修SOP匯編等書籍,初步建立公司的標準化體係;

 
1. 初步建立了公司流程框架體係,涉及312個流程的框架和清單;


2. 完成148個生產業務流程的優化和改善;

5)形成了流程優化的管理方法和推行標準。


6、創新成果:

成功將製造業的精益管理思想和方法引入到機車檢修和運輸行業,建立完善了企業的標準化運營體係,包括整體流程框架、標準化作業手冊以及現場6S管理,有力保障了鐵路運輸的高效和安全,成為集團精細化管理標杆單位。 

 
案例五:某知名家電企業通過智能製造實現產能翻倍、人員減半  
1、客戶背景 :
 
某知名家電企業是世界著名家電製造商、中國最具價值品牌。在全球30多個國家建立本土化的設計中心、製造基地和貿易公司,已發展成為大規模的跨國企業集團。自2002年以來,其品牌價值連續蟬聯中國最有價值品牌榜首。該項目屬於該知名家電企業的電熱產品線,位於青島膠南,占地2萬平米,年產值30億元
 
2、問題所在 :
 
該集團白電電熱產品線擬在青島膠南建立一個年產90萬台的智能化熱泵熱水器新工廠,希望通過布局規劃、物流規劃以及相關規劃在新工廠的實施,幫助該集團將熱泵熱水器工廠達成智能化工廠精準、高效、滿負荷的目標,並為該企業培養工廠建設和運營人才,輸出智能化工廠建設和運營的模式及手冊。
 
3、變革思路 :
 
1)新工廠戰略定位/目標:包括供應鏈發展戰略,新工廠市場定位以及新工廠產品定位,產量、質量目標,效率、收益目標以及標杆研究和借鑒等。
 
2)整體布局和物流設計,全麵精益導入:包括工廠園區整體布局,充分考慮限製條件,如平台、新舊工廠的功能定位、目標、柔性化、行業自動化水平等,基於物流強度的大區域劃分和車間布局,物料進場卸貨區域與成品發貨區域的規劃與設計,廠房內外部輔助設施的規劃與設計,參觀路線和沿線參觀點、內容、樣式的設計,新工廠色彩、照明、溫度的綜合設計,園區道路、綠化、路燈、環保的綜合設計,老工廠與新工廠的連接,新工廠目視化管理的設計,新工廠信息化管理係統的規劃與建議,精益思想在新工廠的應用,如拉動、快速換線、節拍控製、線體平衡、價值流的分析等等。
 
3)構建互聯工廠物料立體複合配送模式:基於所有物料的PFEP分析,建立了懸掛鏈、輸送帶、AGV、空中板鏈四種物料建立立體複合配送模式,整體物流強度降低60%,實現自動化率75%,為互聯工廠的完整實現奠定了良好基礎。
 
4)構建精益的雙U一個流工藝布局,實現連續一個流生產精益模式。
 
5)應用3D仿真模擬為新工廠運行提供保證。
 
4、實施與推進 :
 
為了確保新工廠方案的全球先進性和前瞻性,保證新工廠目標的順利實現,我們係統研究了同行業全球標杆企業的做法,在此基礎上構建智能製造模型。谘詢團隊從新工廠一開始動工打地基時就介入,花費6個月時間規劃新工廠整體方案,與自動化設備廠商以及信息化軟件廠商溝通,協調方案中各方資源的整體配置,確保滿足新工廠運行的整體要求,然後在接下來的6個月時間輔導企業團隊完成生產線與設備的安裝調試和培訓工作,整整一年時間,新工廠開始投產運行。
 
5、實施效果 :
 
新工廠規劃曆時一年順利投產,運行半年時間內,實際結果與設計方案基本吻合,實現產能提升2倍,人員實現減半的目標,成為該集團電熱產品的互聯工廠標杆。

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