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專家觀點
新能源行業傳統國企管理提升思考-以L企業為例
發表時間:2014-09-29 作者: 字號: A A A
相對於外企和民企的精幹高效、對市場反應迅捷而言,傳統國企尤其是壟斷型國企的人浮於事、效率低下等特征一直廣受人們詬病。L公司是北京市屬老牌國企,處於新能源行業,擁有員工800餘人,其中一線生產及輔助人員600餘人。2012年底公司領導班子換屆,新任老總改革意識及結果導向意識強烈,上任伊始即調整業務發展重心與組織架構,以圖改變公司戰略發展方向不明確、總部與下屬分公司定位不清晰、管理成本居高不下、員工工作積極性不高、效率低下等一係列問題。

 

項目組入場後,進行了全麵細致的調研和分析,最終確定從管控模式轉變、績效體係建設、職級職係優化和業務模式創新等四個方麵幫助企業提升管理水平,最終建立以提高經濟效益為中心、培養全員考核文化的管理模式。

 

(一)優化管控模式,調整組織結構,再造業務流程

 

1.在明確公司發展戰略的基礎上,確定公司總部和分子公司的定位。公司總部定位為管控中心,是下屬分子公司的指導、監督和服務中心,主要履行戰略規劃與控製、資產管理與投資、市場開發與推廣、生產運營與協調、財務控製與服務、關鍵人才管理與培養、關鍵職能共享等職責。分公司定位為生產運營中心,主要負責按照公司的總體計劃完成生產任務、做好客戶服務、完成基礎管理工作。

 

2.將管控模式從目前的操作型管控轉變為戰略型管控,劃分總部和分子公司各自的職責界麵,采用分級分類管理模式界定管理權限,編製權限分配表。

 

3.在戰略型管控模式的前提下,調整公司組織架構,精簡總部管理機構,按照大部製管理思想,撤銷和合並個別職責分工過於單一的部門。按照總部和分子公司各自的定位,將執行性職責下沉至分子公司。對於下屬分子公司采取區域化和專業化相結合的模式進行重組,探索按照片區進行劃分的分子公司管理模式。

 

4.重新優化和再造業務流程,對流程按照管理權限進行分級管理,加快審批速度,提高管理效率。

 

(二)打造自上而下的全員績效考核鏈條

 

 

1.建立以總經理-分管領導-部門負責人/分子公司負責人-普通管理人員-生產係統人員為管理鏈條的績效考核體係,由企管計劃部和人力資源部合作將公司的年度經營計劃逐級分解至場站生產人員,實現壓力的層層傳遞。並將業務量、盈利水平、成本控製作為對各級人員考核的主要指標,考核成績直接決定各單位工資預算總額和各級人員的月度績效工資及年終獎。

 

2.將組織考核成績作為核算各部門、各分子公司、各站隊、各班組績效工資總額的直接依據,將個人績效考核成績作為職工薪酬等級調整、績效工資和年終獎發放的直接依據,按成績分配,高分高酬。通過績效考核對冗員采用分流、培訓或轉崗、待崗、解聘等方式進行消化。

 

3.對公司分管領導進行績效考核,除負責總部各部室的管理外,按照下屬分子公司的片區劃分情況,各分管領導須同時負責各自片區分子公司的管理工作。分管領導所轄各部室和各分子公司的組織績效考核成績作為其個人績效的主要參考依據,並直接與其個人的績效工資和年終獎掛鉤。

 

4.加強對各部室負責人的考核力度,其績效考核成績須與本部門組織考核成績、歸屬本專業口管理的各分子公司的相關績效考核成績、本人各績效指標的考核成績掛鉤。

 

5.完善總部職工、分子公司管理人員的考核規範性,按照個人績效管理的規範流程,落實績效目標製定、績效輔導與實施、績效考核、績效反饋與申訴、績效結果應用等各個環節,從整體上提高績效管理的有效性,對職工進行客觀評價的同時,讓職工正確認識到自身的不足,並在後續的工作中加以改進,提高績效。

 

6.對生產人員的績效考核以生產量為重心,並輔以工作質量和工作態度類指標,對職工的工作量、勞動價值和勞動行為進行全麵評價。

 

(三)優化職級職係體係,理順職工發展通道和激勵模式

 

 

1.根據職級職係方案,將L企業全體職工劃分為管理(M)、市場營銷(S)、生產技術(PT)、職能(F)和生產操作(PO)五大職係,並根據崗位評價結果和崗位任職人員的能力、資質確定每個人的職級。重新梳理薪酬體係,將職級職係與薪酬體係緊密掛鉤,加大浮動工資在總工資中的比重,提高激勵性,適度降低保障性。

 

2.在優化崗位設置和職級職係體係的基礎上,逐步引入中層崗位的競聘上崗製度。將個人的績效考核成績作為其競聘崗位的主要評斷依據。製定詳細的競聘上崗實施辦法,加強在崗人員的績效考核,年初提思路,年終述效益,能者上、平者讓、庸者下,給績效良好和能力優秀的後備人員提供發展空間,形成能上能下的崗位管理機製。

 

3.在公司總體職級職係體係框架下,製定生產係統職工的職級職係方案細則。根據各場站的崗位編製建議調整人員配置,精簡編製;根據生產係統薪酬體係方案調整各職工的薪酬結構和薪酬水平;逐步優化生產係統人員的績效考核體係。在此基礎上,將各場站劃分為獨立的利潤單元,製定利潤目標,並將利潤目標實現情況作為確定場站工資總額發放的依據。場站的利潤在公司和場站之間按比例分配,確保在實現利潤共享的基礎上,激勵場站淘汰冗員,逐步降低勞派職工比例,提高在崗職工的收入水平,並最終達到多勞多得、公平分配、減員增效的目標。

 

(四)創新業務發展模式,加強標準化管理

 

1.重塑L企業公司的核心價值鏈,專注最有優勢的核心價值鏈環節,在有效控製風險和規範管控體係的基礎上,將低附加值環節和L企業不具備優勢的環節進行業務外包,進一步降低運營成本,提升管理效率。

 

2.將業務運營體係和管理體係納入規範化、模塊化的軌道後,在完善職級職係體係、崗位體係、工資總額控製機製的基礎上鼓勵職工承包場站的運營,公司總部隻對其進行風險控製和工資總額控製,具體運營工作由承包方負責,以進一步降低公司的管理成本。

 

3.建章立製,加強製度化建設。逐步製定和完善組織機構管理製度、績效管理製度、薪酬管理製度、職級職係管理製度、崗位管理製度、職業生涯管理製度、業務外包管理製度等,將製度體係和流程體係相結合,並通過信息係統將製度加以固化,以提高對公司各部門、各分子公司、各場站管理的規範性與客觀性,提高管理效率。

 

(作者簡介:張岩,北大天天看片管理谘詢集團項目經理,北京師範大學管理學碩士。曾為中建股份、中交集團、中電國際、三峽集團、北京燃氣、興業礦業等大中型企業提供過組織、戰略以及人力資源管理領域的谘詢服務。)

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