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專家觀點
國企薪酬套改的四種方法及應用
發表時間:2014-09-18 作者: 字號: A A A
 在傳統國企薪酬改革中,如何實施薪酬套改,實現新、老薪酬體係的順利對接,讓不同類型的員工都滿意的進入新的“賽道”,是薪酬改革的難點環節,也是令薪酬改革工作者傷腦筋的難題。本文綜合多個國企薪酬改革實踐,總結了四種基本的薪酬套改方法。每種方法都各有應用條件和利弊,薪酬改革工作者可根據實際情況靈活采用。

 

套改方法

 

方法一:不考慮員工個人曆史因素,按照職位、現有收入水平套改。

 

根據員工所擔任職位確定薪等,再根據員工套改時收入水平按照就近就高原則確定薪檔。

 

優點:此種方法最為簡單,操作容易,在套改後能夠確保員工收入水平不降低,並可能有部分員工的薪酬套改後略增長,推行阻力較小。

 

缺點:未考慮員工的學曆、職業資格、工齡等個人曆史差異因素。原來薪酬分配存在的一些個人之間的不合理因素,在套改後依然保留。

 

方法二:選擇員工個人曆史因素中的一個因素進行套改。

 

在學曆、職業資格、工齡等員工曆史因素中,統一選擇其中一個因素進行套改,如統一選擇“工齡”作為唯一因素:

 

工齡

5年以下

6年-10年

11-15

16年以上

薪檔

1

2

3

4

 

優點:此種方法相對簡單,兼顧了老員工的“工齡”曆史差異,操作容易。

 

缺點:未能考慮員工的學曆、職業資格等其他重要的個人曆史差異因素,可能存在一定推行阻力,也不能有效的體現企業的薪酬付薪主張。同時,原來薪酬分配存在的一些個人之間的不合理因素,在套改後也難以有效消除。

 

方法三:選擇員工個人曆史因素中最具有優勢的進行套改。

 

根據學曆、職業資格、工齡等曆史因素分別套入後取其中最高的一個檔,如某員工按照工齡可套入第1薪檔,按照大學本科學曆可套入第4薪檔,而按照其中級職稱可套入第2薪檔,則取最高者最終套入第4薪檔。

 

優點:考慮了員工的學曆、職業資格、工齡等重要的個人曆史差異因素,並能充分的體現出員工個體之間的曆史差異,使員工個人優勢在薪酬套改中“最大化”,員工個體較滿意,推行阻力小。同時,一定程度上體現了企業的薪酬付薪主張,也能夠解決一部分原薪酬分配存在的一些個人之間的不合理因素。

 

缺點:此種方法增加了一定工作量和時間,需要對員工的學曆、職業資格、工齡等個人曆史因素進行統計分析。而且員工個人優勢在薪酬套改中“最大化”,不能有效的體現企業倡導的薪酬付薪主張,還可能導致套改後企業人力成本不受控製,或超出企業控製範圍。

 

方法四:綜合考慮員工曆史差異因素實施套改。

 

綜合考慮員工學曆、職業資格、工齡等曆史因素,兼顧工齡、曆史工資等相對高的老員工以及新進入大學生、年輕骨幹人員等,根據企業倡導的付薪主張設定各因素的權重,對員工個人進行評分,根據個人得分合理確定薪檔,如下表所示:

 

要素

比重

項目

分值

權重得分

 

學曆

30%

碩士及以上

4

   

本科

3

 

大專

2

 

中專/其他

1

 

職稱

20%

高級及以上

4

   

中級

3

 

助理/初級

2

 

無職稱

1

 

工齡

50%

26年及以上

6

   

21-25

5

 

16-20

4

 

11-15

3

 

6-10

2

 

5年及以下

1

 

合計

   

套改方法及標準

薪檔

1

2

3

4

5

得分

1-1.5

1.6-2.5

2.6-3.5

3.6-4.5

4.6-5

                   

優點:綜合考慮了員工的學曆、職業資格、工齡等重要的個人曆史差異因素,體現公平、公正,推行阻力小。同時,通過權重設置,能夠充分體現出企業倡導的薪酬付薪主張,原來薪酬分配存在的一些個人之間的不合理因素,也可以根據新設的薪酬付薪主張進行調節。

 

缺點:此種方法增加了一定工作量和時間,操作相對複雜,需要對員工的學曆、職業資格、工齡等個人曆史因素組織評估小組進行統計評估。

 

方法應用綜述

 

薪酬套改並沒有一個放之四海而皆準的方法,需要根據企業的發展階段、員工規模、員工組成複雜性、薪酬分配現狀、未來付薪主張等因素確定。事實上,員工真正關心的並不是用什麽薪酬套改方法,而是套改後本人收入的變化情況。但對於薪酬改革工作者而言,又需要選擇一種方法實施。本文隻是提供了日常薪酬改革實踐中最常見的四種方法,四種方法各有應用條件和利弊,薪酬改革工作者應根據實際情況靈活采用。重點需注意三點:

 

一是正確認識薪酬套改的目的。

 

薪酬套改的核心目的是實現新老體係的對接過渡,讓員工進入更加科學合理的“賽道”,讓現實薪酬分配問題在新的“賽道”賽跑中逐步過渡解決。薪酬改革工作者如果不認識這一點,希望通過薪酬套改一次性解決薪酬分配現狀中的所有問題,薪酬套改必然因為各種具體問題顧此失彼、投鼠忌器而無法實施,最終導致薪酬改革項目沒法順利完成。

 

二是靈活采用薪酬套改的方法。

 

不同的企業適用不同的方法。例如,如果企業員工較少,員工構成簡單,原薪酬分配相對合理,則采用方法一即可。又例如,如果企業員工規模較大,員工曆史數據不完整,則就不適合采用第34種方法。

 

另外,在總體的套改方法確定後,對一些不帶有典型性的問題和套改後可能出現的特殊問題,可單獨製定套改規則,如:

 

對套改後薪酬漲幅較大的,除了個別優秀人員,實行2-3年的過渡區,每年根據考核結果提檔。

 

對套改後薪酬降低幅度大的員工可有三種方式處理:(1)通過競聘上崗、安排調崗、協商離職等方式解決;(2)保留降低部分工資,未來2-3年內通過薪酬調整逐步衝減,例如未來逐漸提升企業整體薪酬水平,但保持該員工薪酬水平不變。

 

對薪酬套改後還存在薪酬偏離度大(薪酬過高或過低、薪酬差距仍不合理的),可通過未來績效考核、崗位調整等,逐漸修正。

 

三是做好薪酬套改的基礎工作。

 

總部人力資源部製定套改規則,確定薪酬總額標準,並組織指導下屬各單位完成本單位的薪酬套改,按時提報審核。

 

通過專題研討、專題培訓、會議傳達等,促進廣大員工破除陳舊觀念,樹立新的薪酬觀念,同時確保薪酬管理人員掌握科學的薪酬套改操作方法。

 

在實施套改定薪前,廣泛開展定崗、定編和競爭上崗工作,通過定崗定編使薪酬總額能夠掌控,通過競爭上崗使得人崗匹配、人力與薪酬匹配。

 

(作者簡介:李品安,北大天天看片管理谘詢集團高級項目經理、合夥人,8年管理谘詢工作中帶隊實施、參與管理谘詢項目40多個,具有多個業務職能領域的谘詢服務經驗,專注於企業文化、戰略規劃、人力資源、集團管控、品牌建設等職能領域,對金融、旅遊、煙草、礦采冶金、能源等行業有持續研究。)

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