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省級國有集團公司推進混合所有製之困局
發表時間:2014-09-12 作者: 字號: A A A
 十八屆三中全會通過的《關於全麵深化改革若幹重大問題的決定》提出,“要積極發展混合所有製經濟”,“混合所有製是我國基本經濟製度的重要實現形式”,混合所有製也就成了這兩年國企改製的主題。混合所有製並非新事物,十四屆三中全會提出“混合所有”是“新的財產所有結構”的表述;十六屆三中全會提出“大力發展國有資本、集體資本和非公有資本等參股的混合所有製經濟”,並確認混合所有製經濟是我國市場經濟下“公有製主要的實現形式”;到十八屆三中全會對於混合所有製的解讀應該是有了新的內涵和定位。

 

 

大有大改,小有小改。中央級集團公司雖然資產規模大,但是可以根據業務特點劃分資源和運營,比如石油公司獨立出管道公司,電信公司獨立出鐵塔公司,讓各個環節逐步形成混合所有製;小型國企中資產優良者自然也是不愁嫁,唯有省級國有集團公司高不成低不就,麵臨諸多改革難點。

 

一、大部分省級國有集團公司的出現,並不是市場化運作的產物,更多考慮了國有資產管理的角度,其資產良莠不齊,既有運營良好的企業,也有基本不運營但是因為人員和資產處置等原因保留下來的企業,這些資產打包在一起,就不是願意不願意賣的問題,而是別人不願買的問題。如果購買這樣的資產,為什麽不直接選擇購買其中的優質資產?實際上也是這樣,省級國有集團公司擁有的優質資產,往往已經有外部投資者在其中。

 

二、離退休人員的安置也成為省級國有集團公司引入投資者的阻礙。在省級集團公司,往往有一定數量的離退休人員需要管理,甚至需要成立專門的部門。讓外部投資者來負擔有點勉為其難,特別是離退休人員組成複雜,管理困難,稍有不慎還會影響到企業的經營運作,不僅僅是成本付出的問題。

 

三、省級國有集團公司的管理者往往是廳局級幹部,其任命往往是通過省委組織部門,這個身份帶來的阻礙似乎難以解決。外部投資者如果連人事權都沒有,必然難以決定投資。而企業管理者為了改革先革了自己的命,沒有享受到市場化的高報酬,先失去了體製內的身份,也要求過高了。

 

四、為便於推進混合所有製,有的省級集團公司新成立了運營平台,但是又帶來了新的問題:由於企業管理者禁止向下持股,中長期激勵難以實施。國有企業在實施股權激勵時,為了避免矛盾,往往采取全員持股的方式,由於相關政策的影響,最應該加入激勵體係的管理層缺位,導致中長期激勵失去實施的條件。雖然有的企業采取了代持的方式,但是法律風險依然存在。

 

五、省級國有集團公司往往資產規模比較大,在實施員工持股計劃時,出現員工沒有能力購買股權或獲取股權較少的情況。如果采取激勵基金等方式,又涉及了業績標準確定的難題,國有資產管理部門成為了風險責任的承擔者,但是卻沒有享有利益,最明智的方式必然是否決基於公司業績提取激勵基金的方式。

 

以上內容並非是推進混合所有製的一般性問題,而是在為省級集團公司開展谘詢服務,以及與國有資產管理部門研討時遇到問題的提煉和匯總,與大家分享。

 

(作者簡介:許啟明,北大天天看片管理谘詢公司高級合夥人,從事谘詢行業10多年,服務過大量集團化管理的公司,其中既有國有大型集團公司,也有民營集團公司,服務內容包括戰略規劃、集團管控以及人力資源管理等。)

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